百事要收购达能，法国总理出面阻止了；达能现在要以低价来强行收购我们，我们为什么就一定要任其购买？民族品牌理应受到保护。我不排外，愿意在平等互利原则下合作，如果和达能谈判顺利的话可以继续扩大合作。
“我女儿不愿意接班”
主持人：关于接班人这个敏感问题，你一直比较拒斥，而且对于在此方面的正常新闻报道你也有过比较情绪化的表达。你一直不承认培养女儿接班，但是我们的记者调查发现，去年年底新注册成立的“杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司”的法人代表正是你的女儿宗馥莉。通过这个公司设立了全新账户，要求全国经销商把合资、非合资公司账目分割清楚。
宗庆后：我女儿以前一直在国外读书，两年前才回国，本心来说她不愿意接手公司，觉得管工厂太累，准备要去投行打工。至于成立营销公司与我女儿接班与否是两回事情，成立营销公司的目的是在问题没解决前另打个品牌。
之所以设立分账户，是因为达能说我损害合资公司利益，那我不跟合资公司用一个账户怎么样？达能方面已经同意修改合同，对于解决争端，我还是持比较乐观的态度。和平解决对谁都好，达能不能限制、控制我。
妥善解决、协商解决不外乎两种可能。一种是依法解决，如果这条路走不通，大不了我另创品牌。商标所有权是我的，既然他们是大股东就让他们去经营，如果合资公司亏损，我们将提出终止合作，损失是双方的，况且达能损失会更大。
主持人：身兼董事长和总经理，公司不设分管副总，不信任职业经理人，因为你一贯的强势作风，给外界的印象是，宗庆后就是娃哈哈的唯一核心竞争力。这种竞争力本身是比较脆弱的。今年年初以来，你在内部讲话上特别强调企业文化，是否也担心经过与达能的这次对抗，娃哈哈员工被打散？
宗庆后：跟达能合作的11年，是很不愉快的11年。我最大的幸运在于没有放弃经营管理权。我们的企业文化和乐百氏不同，别人想挖我的人很难。现在企业规模大了、人多了，企业文化教育就很必要。企业现在的效率没有以前那么高，就是因为以前我自己做得太多，现在要培养新人。
我也用过“空降兵”，但他们的实力得不到公司认可，中国目前的情形决定了职业经理人的道德素养等各方面还不够。在娃哈哈，干部都是干出来的，现在有300多名中层干部，虽然不设副总，但通过规范的分级授权，保证执行的高效。
娃哈哈的企业文化是“家文化”，忠诚和团结是基本的道德要求，公司不会分成派别，整体氛围非常好。企业的发展不是靠我一个人，而是靠全体员工；一个人再能也不行，只有大家共同努力，把“家”搞好了，才能一起获得发展。这次与达能对抗，公司上下表现出了同仇敌忾的精神，我很感动。
八卦老板
平时读什么书？管理类的多不多？
我一般在机场买书，什么书都看。我比较愿意学习，悟性也还可以，看书杂、快，翻翻知道大概意思就够了。历史类的多一些，管理书不太看，没大用。
在杭州，我和《蓝海战略》的作者钱·金对话，我把他的观点都否定了。管理书籍应该是把复杂的东西简单化，好多管理类书籍恰恰相反，只不过是找个新角度把以前的东西又说一遍。
如何化解压力？譬如你现在不断地抽烟。
我比较能承受压力，抽烟是为了提神。因为我一天只睡6个小时，如果不抽烟、喝茶，现在我就会睡着了。工作紧张的时候，我一天要抽两包多，这种“大哥大”的烟，是在香港机场买的，10元一包。
你的办公室里放着跑步机，平时还有哪些锻炼？
跑步机是摆设，基本没时间用。全国除了青海、西藏和宁夏以外，娃哈哈在全国各地都有厂，我跑来跑去就是锻炼。
你和女儿有代沟吗？
我们的想法不可能完全一致，肯定有冲突的时候。我女儿以前一直在国外读书，一开始人也很“厉害”，按西方思维考虑问题，我就教育她要按中国方式去调整，现在她也知道怎样去凝聚团队了。
主持人的话
宗庆后拼命
4月8日，夜将深，我们如约走进北京香格里拉饭店，与宗庆后握手的一刹那，我分明能感受到他目光中流露出的警惕与猜忌。
不停地抽烟，不停地“控诉”，末了，宗庆后宣战般表白——“他们（达能）斗不过我们”。
4月11日晚间，宗庆后在电话里对记者说：“我这次是跟达能拼命了！”
综观这一轮与达能的公开交火，宗庆后和他的娃哈哈企业将民族情绪的狂野与冲动撩拨得淋漓酣畅。但是很遗憾，我们并没有听到宗庆后本人真诚而直率的自我检讨，或者说，他一直在刻意回避自己的过失。
情理可恕、规则失度，宗庆后的“教训”其实相当沉重。在此，有必要点出这样一个关键事实：1999年前后，由职工集资持股成立的公司出面，宗庆后建立了一批与达能没有合资关系的公司。2000年3月，达能收购乐百氏92%股权。从时间点上研判，至少说明，宗庆后率先迈出了凌驾合资公司意志的第一步，说得更直白些，宗庆后在无意识状态下已经触及红线，违规了。因为，确如达能所言，根据合资企业合同双方约定，娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。
宗庆后和他的娃哈哈，如何才能完满地挣脱达能苦心编织的资本禁锢，并且保证自身的稳健经营与安全边际？时下，我们格外强调、突出企业家与企业的安全边际，安全边际是实业家和投机者的天然分野，不能在资本时局中寻求、把握安全边际的企业家，其实是在以幼稚的方式与资本进行一场没有胜算的轮盘赌。
现行规则赋予了企业家不拘一格创富造富的自由与权利，但在一定程度上并没有完整地为他们提供持续前行的制度安排、规则设计。对于宗庆后来说，大可不必为如何赢得资本之战煞费心机，而应着手思考如何在与资本的对撼中提升创造性综合能力，如何从根本上改善“一路缠斗、两败俱伤”的局面。
“如果达能强行并购，我的个人财富将实现增值”，但是宗庆后更明白，倘若“娃哈哈易帜”他将“一无所有”。年初，乐百氏衰败江湖的报道引发强烈反响，宗庆后对此也是心有戚戚。理性企业家应该具备实现品牌理想最大化的坚硬感性与浓情主义，以达至品牌基因的极大化播扬、传承。绝对点儿说，有浓重责任感的企业家甚应成为“品牌中心论者”，以品牌的高度自主、可资持续来度量前程、测度未来。
经济自主、意识多元的沸腾岁月，企业家都在以各自独特的方式方法谋求更为强盛、更为宽泛的话语权，此种权力的效力释放不能仅表现为民族情绪的无节制张扬，而应体现在话语表达的理性与智性。个体的自主权、组织的多样化和共同目标构成了民主化公司。没有一劳永逸的“安全组织”，未来的公司注定将充满个性、自主与风险，娃哈哈以及宗庆后的真正挑战，在于以实际行动达成商业手段与商业目的的完美平衡。
宗庆后简历：
1945年10月出生的宗庆后，18岁“上山下乡”；1978年，33岁的宗庆后返城，成为了杭州市上城区小学校办企业的一名普通职员。
从校办企业起航，8年后的1986年，宗成为杭州市上城区校办企业经销部经理，而这仅有数人的经销部，正是日后蜚声饮料界的杭州娃哈哈集团前身。
1987年，宗庆后就任娃哈哈集团有限公司董事长兼总经理，开发出中国第一支儿童营养液，一炮而红。
1991年，宗以百人小厂兼并负债达4000多万元的国营杭州罐头食品厂，3个月扭亏为盈，并在第二年一举跻身全国工业企业利税500强。
1996年，宗庆后以旗下5家公司与法国达能集团合资，“合资不合品牌 ”，开始涉水资本运营。
2002年，娃哈哈进军童装，迈出了跨行业“多元化”经营的第一步。
