随着经济的持续发展，中国酒类经销商群体尽管有了相当的发展和积累，取得了相当的成就，但是，就与经济发展的整体匹配情况来看，依然处于相对弱势水平，一个致命的弱点就是普遍规模偏小，持续赢利能力差，小富则安，投机成瘾是鲜明的特征。我们希望通过对酒类经销商赢利模式分析，找出不同类型经销商的出路。
目前酒类经销商群体可以分为四类：
四流卖力气
三流卖产品
二流卖技术
一流卖标准
其实从赢利本质来看，四种赢利的载体恰巧就是四类赢利类型；
力气型属于标准传统或典型经销模式。其沿袭的是经验交易模式等，属于从自然经济到商品经济过渡的类型，依靠商品化初期的政策空间并且在既有的商业体系内部流通，典型的如供销社系统等。这类经销商主要是靠产品流通过程中产生的差价获得赢利，赢利能力不高，常常一个产品做到老，产品价格卖穿和窜货对这类经销商的伤害最大最深刻。
这类经销商在发展初期，利用产品相对紧缺，供不应求，市场竞争程度低的特点寻求赢利，积累原始资本。从产品特性来看，利润空间较高且稳定。然而随着产能大幅提升，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。因此，这类力气型经销商很难再通过较高的价差支撑运营。所以，力气型经销商应该摆脱一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉的局面，增加积极性，做一级批发商的分销商是条不错的出路。
新环境下，力气型经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态和市场平均利润为赢利导向进行发展。
产品/品牌类型属于目前绝大多数经销商在走的路。他们走的路是制造商给他们设计好的，其依赖的赢利模式是：大额交易模式等，是一种主导类型。从目前发展态势来看，这种类型经销商实现自我突破应该从助销品牌增值、同建品牌增值以及自身品牌增值三方面入手。
经销商手中一般都有不同品类产品，对于主销产品，市场运作是不遗余力的，但对于助销品牌产品来说，不太注重它的增值运作。经销商如果能够了解助销品牌的动向，结合厂方的市场攻势，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，同样能够将助销品牌产品升级为助销产品。
山东德州庆荣商贸的刘总以前主做白酒，红酒只是他们的一个助销型产品，但是自从接手烟台长城以来，伴随着厂方的市场推广活动和品牌建设，柳总加大了红酒产品运作力度。如今，红酒为庆荣商贸带来了丰厚的利润，烟台长城也成为公司的支柱型产品。
很多经销商在产品运作的同时，往往忽视自身品牌建设，只能停留在一个或几个产品代理商的层面，没有发展思路。在自身品牌建设方面，产品/品牌型经销商应该加强自身品牌形象建设。具体来说，应该加强经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念等方面的建设，以经销商品牌吸引品牌型产品，达到双赢的目的。
卖网络/服务类型是部分灵活经营的经销商突破了制造商的限制。此类经销商具备一定自我发展的能力和自我设计能力，并且在与上游客户的对话中有了相当的主动权，即议价能力，能“议”就能“溢”，溢价标志着产业形态的很大提升。
根据AC尼尔森对中国北极北京、上海、广州等几个主要城市市场调查显示：大卖场消费占到39%、超市消费比例高达41%、百货商店消费额达到16%。其他业态如：便利店、传统食杂店销售仅占有4%的市场份额。（资料来源《广州日报》）
由此不难看出，对于任何一个产品来说，仅仅依靠自身能力做大市场几乎是不可能的，必须借助经销商的网络和服务。国内市场广大经销商面对着多层次的销售渠道，在自身拥有的渠道资源非常丰富，但是缺乏科学客观的销售统计，理性的赢利分析。要改变这种状态，经销商应该对赢利贡献率低下的渠道进行大刀改革，对赢利贡献率高的渠道进行策略联盟或紧密合作。有效整合渠道网络资源有利于大大提高经销商赢利力。
另一方面，开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战，随着买方市场形成，消费渠道远不限于传统的零售渠道，许多新兴的潜在渠道正在形成，对经销商而言新型渠道具有强大的市场赢利空间，如社区渠道、写字楼渠道、地铁渠道等。
无论是对老渠道的整理还是对新渠道的开发，营销的核心已经由对产品功能诉求转变为顾客价值诉求。这就要求经销商提供更多服务，甚至以服务的层次超越产品价值，“买椟还珠”又何妨呢！
应该说，这类经销商已经具有了创新能力，具备自我生存的能力，也就是平常说的反控厂家的能力，具备厂家在当地所不具备的能力。这类经销商已经成为厂家的部分功能的替代者，不但从商品流通中获得利润而且自身的功能也能够得到额外的报酬或者其他好处。
卖标准/模式型是极少数处于行业顶端的经销商，通过自己的行业影响力和创新力对整个行业产生巨大的方向引导。经销商内部具备企业化分工经营的能力和组织保障，如一些新兴的行销公司就具备这样的功能，厂家的商品进入一个区域之内，必须经过这样的经销商，厂家只要把产品折合成一定的一次性政策随货发过来即可，接下来的所有市场工作都由经销商代替。
对于此类经销商，压力不是来自于市场，而是来自于内部，如何完善内部分工远比接手一款利润型产品要来得重要。加强“内功修炼”，优化自身组织架构和流程，提高自身市场操控能力成为经销商增强赢利能力的根本。具体来说，现在很多经销商只是设置销售部门和财务部门，功能单一，还仅仅是停留在推销产品的阶段。要寻求发展，此类经销商必须要以市场为导向，重新构建组织架构。比如增设市场部门对经销产品进行市场研究、分析和战略规划；增设市场拓展部门进行潜在渠道开发和拓展等。
与此同时，要加强经销商作业流程的再造功能，通过分解经销商昨夜流程中价值链条进行分解，抓好采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析，提升整合能力。做到既能准确反馈上游厂家产品信息，又能为下游终端渠道提供更高效服务和更具竞争力的产品。
以上是目前存在的四大类经销商的赢利模式，当然，每种赢利模式不是绝对独立发生作用的，更多的是交叉起作用的，经销商在遇到一些具体情况时可能同时具备四类赢利能力，但是，偶尔或者盲目的做和有意识的进行资源配置是绝对不一样的。
