白酒渠道出现重组趋势
这一变化趋势体现了国内白酒企业在营销和经营理念上的成熟：其一，它们清楚地认识到，成为全国性品牌的难度大大增加。随着竞争的加剧和市场的严重供大于求，成长为全国性品牌的门槛大大提高了。其二，从求量（规模）到求利（利润）的转变。从战略上讲，伤其十指不如断其一指，与其在全国市场上广泛撒网，收获寥寥，不如在一个区域上做深做透。因此，白酒行业出现了非常明显的区域品牌割据现象。其三，竞争发展到一定阶段，无论是市场管理还是内部管理，精益化的要求越来越迫切。
面对这样的市场格局，很多酒类企业，包括一些曾经的全国性品牌的名酒企业在渠道上做出了战略性的调整，要么缩小大区域代理商的代理范围，要么给这些代理商从渠道上做区隔，采用分渠道运作的模式，削减代理商的代理范围。一些大型的、以流通为主的经销商，不但不能为企业的区域精耕作出贡献，而且容易违反市场纪律，低价扰乱市场，影响企业的形象和利润而面临两种选择，要么接受调整，要么退出。
因此，有两类白酒经销商将会面临尴尬的境地：一类是中小型居多的、以批发为主的坐商型经销商，一类是大型的跨区域运作的经销商，将会受到企业的冷落，甚至难逃被砍的命运。那么，什么样的经销商是符合市场发展趋势的经销商？以上两类经销商的出路在哪里？
经销商的生死抉择———专业化
目前，酒水行业经销商的整体素质并不乐观，距市场越来越远的坐商自然处在淘汰的边缘，但是目前跨区域经营的大型经销商距专业化的运作也很遥远，即使及时调整发展方向和弥补自身的缺陷，也将面临着再次发展的困境。当前，酒水经销商经营中普遍存在的缺陷有：
一是经营理念落后，经营模式单一。在低价进，高价出的传统批发模式上停滞不前，缺少其他的盈利模式，如服务提供等。
二是营销能力很差，市场运作质量不高。有的经销商说自己有1000个终端，但是这个网络质量怎么样？能不能实现终端协同运作？这些都是未知数。
三是服务意识不强，能力不够。厂家退出之后，经销商如何去终端做促销服务，许多经销商跟不上趟，也是导致很多强势品牌合作不下去的主要原因。
四是很多经销商组织化程度比较低，运营效率比较低。
五是相关人才匮乏。经销商的人才培养速度赶不上环境变化速度，赶不上厂家要求提高的速度。
营销专家程绍珊认为，除了向上游和下游转型，经销商的发展趋势有两个：一是巨型化，大规模，低成本运作，经销商向物流商转变，跨区域经销商的发展方向可以借鉴巨型化；二是碎片化，依靠一个品类做专做细，也就是高效的专业化的经销商。高效的专业化的经销商不但是未来的发展趋势，还将成为酒类企业的“香饽饽”。中小经销商要保证自己不被市场淘汰，专业化是必由之路。
但是，无论是巨型化还是碎片化，经销商都需要在管理上实现精益化，从以下几方面向专业化靠拢：
第一，立足区域，精耕细作。一定要能够扎根市场，甚至对三四级市场要有效地掌控，在某些区域要形成强势地位。
第二，目标定位合理。做专业化的经销商，还是物流型的经销商？做产业链的哪个环节，挣哪一段钱，一定要很清楚，盲目多元化和延伸都是失败的。
第三，构建扎实的网络。要经常问自己这样一个问题：你做了上千万、上亿的销售收入，有没有一个区域做透，旱涝保收的？有没有一批客户死心塌地跟着你的？有没有一些品牌在这个地方是做得最好的？如果没有这三个条件，你就会很危险。所以，立足区域、精耕细作是非常重要的。
第四，树立品牌，提升自己的形象。经销商的品牌很重要，经销商的品牌形成主要依靠提供增值服务、稳固地位、稳定客源来完成。要给终端提供增值服务，而不是仅仅把产品卖给他们。不仅要帮助他们把产品卖掉，而且还要帮他们赚到钱。
营销专家程绍珊认为，经销商一定要量利结合，灵活经营。经销商不管规模多大，无论是巨型化还是碎片化，其核心能力都是管理的精益化和市场的精耕细作，灵活、敏锐洞察、反应快，如果缺乏这种能力，再大的规模都没用，规模的本质是什么？规模的本质是速度。打败竞争对手靠的就是速度，以几倍于你的速度，抗击你几倍于我的规模。
大型经销商何去何从？
酒水行业不乏亿元以上的大型经销商，但是这些大型经销商并不是真正意义上的巨型化经销商，他们只能算是大的产品经销商，以产品代理为主，既没有专业化的物流平台，也没有专业化的服务，算不上真正的物流商。只是经营的区域或者说市场较大。有些甚至以跨区域的流通为主，因而给市场带来隐患。
这些经销商要真正蜕变成巨型化的经销商，必须具备物流商的硬件和软件：
1.能提供集成性物流服务。不但可以为企业提供安全高效的仓储、运输等基本活动，还可以进行物流活动的组织、协调和管理，为货主提供最优物流方案，提供物流全程的信息搜索管理。
2.能提供定制服务。能从企业的销售预测、生产计划等企业战略出发，研究和设计物流的各个环节，为客户制定出最合适的物流流程，以达到削减成本和提高效率的目的。
