1983年的某天，当时是中国人民大学学生的栾秀菊喝到生平第一瓶可口可乐。那个时候，距离美国可口可乐公司重返中国市场不过四年，整个可口可乐系统的瓶装厂刚刚开始在北京和广州兴建。栾秀菊绝然没有料到，自己未来的职业生涯将会和这个第一次喝起来口味有些奇怪的饮料紧密相关。事实上，栾秀菊大学毕业之后加入的中粮集团，正是可口可乐在中国的三大瓶装合作伙伴之一。
2003年9月26日，是中粮可口可乐CEO栾秀菊履新的日子。之前她已经代表中粮集团出任可口可乐其他瓶装厂董事很多年了。不过，对于这位即将出任合资公司一把手的人选，可口可乐还是极为重视。在栾正式接任之前，可口可乐仔细询问了栾自认为可能存在的短板：国外经验不足、管理方面的系统学习不够等。于是，可口可乐根据栾的要求量身定制了其就职前的个人培训计划。
2003年年初，栾秀菊踏上了南非的土地，在这里的可乐瓶装厂学习参观了一个月，从董事会和日常例会如何召开，到如何进行市场走访，栾统统体验了一遍。而后，栾来到可口可乐的美国总部，从管理架构的最高层到最低层，栾和每个业务部门的每个层面都有面对面的交流和对话。
不仅如此，可口可乐针对栾在管理知识方面的系统学习不足，还在栾的学习之旅中增加了哈佛大学和伦敦商学院的课程。栾在哈佛集中学习了一周的组织变革课程。而后又马不停蹄地赶往英国伦敦，在那里学习了一个月的ADP（AcceleratedDevelopmentProgram，加速发展项目）课程，据说栾是伦敦商学院学习ADP的中国大陆第一人。
可口可乐甚至细心到，栾在美国期间还专门为其请了英文老师。白天栾在公司参观访问，下班后就由这位老师陪同，或是参观博物馆，或者是看球赛，深入了解美国文化。整个学习期间栾交流过的可口可乐系统的相关人士加起来约有百人。在长达8个多月的学习期圆满结束后，栾才正式接任了中粮可口可乐CEO的职务。至今，栾提及这段往事仍是感慨万千,对日后的公司运营来说，这段学习经历也的确产生了价值。
栾的故事或许可以回答这样一个疑问：在中国拥有35家瓶装厂的可口可乐，要与如此多的合作伙伴打交道，管理数目如此众多的合资公司，为什么没有成为这家跨国公司的噩梦？
“瓶装系统的优势，在于能有效结合国际资源和本地市场的网络关系。而且，如果每个瓶装厂全部由可口可乐自己建造，投资极为庞大，也是不现实的。”可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁、公共事务及传讯总监李小筠对《环球企业家》说。
在这样的必然选择下，如何与文化理念差异巨大的中方伙伴形成统一的经营原则，就变得至关重要。而对像栾秀菊这样的中方派出的高级管理人员进行如此细致的培训，则体现了可口可乐在处理合资“婚姻”方面的精明之处：将栾秀菊们塑造为带有可口可乐印记的管理者，在事前即解决有可能在此后经营管理方面的理念冲突。
在栾看来，可口可乐在产品研发及品牌策划上有独到的见解，而中粮则在当地消费者行为分析和严格的标准化执行体系方面有优势，让双方的强项结合在一起，就会有很好的效果。
事实上，可口可乐正是如此操作。所有市场推广活动的方案，都是由可口可乐制定总体蓝图，再由各地的销售公司根据当地特色微调。可口可乐按照分区管理的原则和各个瓶装厂进行对接，每个分区都有专人和瓶装厂协调沟通。
可口可乐也在尽力设法帮助瓶装厂伙伴减轻成本压力。比如当原材料价格上涨时，可口可乐则整合整个系统的购买能力，从而可以拿到最优惠的价格。
现在，栾秀菊管理着中国14个省900多个县市的可口可乐生意，在其中的700多个县级市场，可口可乐已经成功进入，栾下一步考虑的是如何完成全面的深层次市场渗透。借助中方伙伴的力量，可口可乐并未付出太高成本，即建立了一张庞大的销售网络，“每天我们的销售人员要拜访140万次的直接客户，渗透率是50%，比任何一家竞争对手的渗透率都要高。”李小筠说。
