牛根生说自己是个典型的农民。或者，应该说是一个风趣的牧民。他的语言里，又充满着哲学的影子。在他的企业，竖着许多这样的牌子：“善待每一头牛，因为他们都是母亲”，“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险”，“及时有效的信息胜过金钱”。
2006年8月，在“品牌中国”论坛上，牛根生说:“世界上不管什么事情，凡事只要把死想清楚了，就活得明白，品牌也是这样。知道什么是死路一条也许就能杀出一条活路来。”
“世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。”2006年7月，蒙牛集团董事长牛根生向《第一财经日报》记者和清华大学EMBA学员说。
七年的时间，蒙牛取得了火箭般的发展速度，牛根生认为，除了做事和做市场以外，企业内部的生态平衡很重要。企业家对自己的利益不能看得太重，“什么是企业家？就是对自己狠的人”。
品牌造势
“近20年，快马加鞭，诞生了很多企业，但是也死掉了太多品牌。这些品牌‘先烈’有的比蒙牛个头还大，品牌比蒙牛还响。”牛根生侃侃而谈。所以，对办企业的人来说，第一任务是怎么样保证品牌不死。
假如给你1000万元办企业，你准备怎么花？90％的人会把90％的资金用于购买设备机器、原料，而用到品牌宣传上的钱大概不会超过10％。
1999年，共筹集了1000多万元的蒙牛集团拿出了三分之一的资金做品牌。同年四月份出产品，二三月份开始宣传，六月份企业品牌形象就出现在中央电视台的屏幕上。
市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪个？牛根生说，当然是会说话的那个。广告和新闻是产品的嘴巴，古往今来会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。
牛根生说，古代的时候，企业走一步喊一嗓子，那是徒步行走的时代。而现代企业依靠电视网络的传播，大大缩短了传播的时间。但是现在成千上万的企业还在走，舍不得花钱做品牌。实际上百年之后，想一想一个企业还能剩下什么？厂房破了，机器旧了，真正能留下来的也就是品牌。
牛根生说，对无形资产的重视，也体现在品牌的命名中。“在创办蒙牛前，我们花两个月时间组织团队起了很多名字，最后百里挑一选了蒙牛这个名字，这是一个会说话的名字。以致后来，上海人都把内蒙古来的牛奶叫蒙奶。”
牛根生说，实际上现在的他基本上不管企业的宣传。在赞助第一届“超女”的时候，蒙牛的销售额近72亿元，按照一般的宣传费用不能超过7％来计算，已经在香港上市的蒙牛集团的广告费用当年只要不超过5亿元，香港联交所就不会干涉蒙牛。如果超过这个数字，牛根生才会被询问。
“‘超女’我们是撞上的，虽然投资了1000多万元，但是取得了巨大的成功。而赞助航天飞船上天就是骨子里的东西在起作用。”牛根生说，20世纪50年代末，在上学的时候他就特别敬佩前苏联航天员加加林。事实证明，赞助了航天飞船的蒙牛，当年也获得了跳跃性式发展。
“在选择赞助的时候，蒙牛有一个原则，那就是凡是跟国家有关系的最轰动的事情，不能少了蒙牛。”
在捐赠策略方面，蒙牛总是着眼于全国。“为什么？我是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”“非典”时期，蒙牛曾经给卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢，内蒙古也很需要这笔钱。
朴实的牛根生用直白的语言说：如果说捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是做了好事情，还成了好广告吗？
牛根生进一步解释说，美国可口可乐全世界不管哪个地方开奥运会，他们都去赞助，美国的可口可乐变成了世界可乐。而内蒙古只有2400万人，牛奶的消费量再大，总量也还是一个比较小的数字。但是如果全国有3亿人喝蒙牛的牛奶，情形就不一样了。
两支“国家队”长期并存
未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利？牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。
“蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好”。
牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。
之前蒙牛发展速度惊人，之后是否还能保持持续的创业激情呢？牛根生坦言，这个问题是他一直在思考的。
他现在的答案是，公司员工拥有的股票，只是股票的市值。在蒙牛去年上市后，只允许持股者变现了10％，股票上市的时候是3.92港元，现在是9港元多，未来的股价有可能上升，也可能跌成几毛港元甚至几分港元。蒙牛的管理团队目前持有蒙牛35％的股份，要想保持股票的良好价格，企业必须有良好的发展。所以牛根生认为，只要保持股票的退出周期能够维持十年到十五年，蒙牛就能保持这么长时间的发展。
维护企业生态平衡
牛根生认为，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成问题；发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。问题出在哪里？出在生态失衡上。有的问题来自于内部的股东阵营；有的是来自外部，银行不贷款、媒体不友善等。
对一个失衡的企业来说，只要一个导火索被点燃，“蝴蝶效应”在这里表现得淋漓尽致。蒙牛成立之初在53平方米的办公室墙上挂着这样一句话：股东注重回报，银行重利益，合作伙伴图赚钱，父老乡亲盼税收。这个生态圈里方方面面的利益都要注意到，如果忽略了其中的某一个，就算这次占了便宜，下次肯定不到位。
在维护企业内部生态平衡方面，牛根生给蒙牛作了几项规定：一是中高层领导的直系亲属不进管理层；二是经营人心：在蒙牛请吃饭、送礼物、拜年有严格规定。只能挣钱多的请挣钱少的，职位高的请职位低的，谁违规谁受处分。
如果问蒙牛生态平衡为什么维护得比较好？因为牛根生是对自己比对别人狠：在待遇上从不敢超过自己的副手，住房不如副手的阔，办公室不如副手的大，股份也全捐出来了。
牛根生给企业家的建议是，你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲。改变别人难，改变自己容易。
大家都在拼得你死我活的时候，与其说决胜终端，不如说决胜开端。如果你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端就是发射100次，还是哑弹。如果制造的是合格导弹，要打倒目标，一按开关就搞定了。
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离开伊利，是因为我认为中国乳业机会来了
1999年，牛根生从伊利集团副总经理的位子上离开了。“十几年前，郑俊怀是我的领导，那时他是厂长，我是刷瓶子的。郑先生能把刷瓶子的小伙子培养成一个辅佐自己的人，是他的成功。1999年我俩意见不一致，不是因为个人恩怨，主要是对企业发展的认识有分歧——我认为中国乳业机会来了，可能的情况下会出现连着30％到40％的平均幅度的增长，这个时候发力，有可能最后我们增长得更稳健。但郑俊怀的意思是咱们慢慢来吧，不要着急。”
牛根生认为整个产业的发展正在面临巨大的机会。
离开了伊利，已经43岁的牛根生，去人才市场寻找过工作，也想过开家海鲜餐馆，但是似乎都不怎么顺利。
牛根生迷茫了很长一段时间，终于明白了一个道理：“看来我天生还是该养牛”。事实证明这个选择是对的——“我的父亲做了30年的养牛、挤奶等工作，而我也干了20多年，加起来近60年的乳业经历,在全世界的大型乳业企业老总中，几乎没有。”
牛根生与几位好友，拿出了买房子、结婚、养老的钱，投入到正在发展的乳业中。前后近300位伊利的员工追随老牛都加入了蒙牛。
牛根生认为，在蒙牛，重要的是你把你的专业做到极致，就是好员工。“擦地板擦到极致，就是专家，没有人可以代替你；同样，如果做企业做到极致，也是专家，也很难有人能够取代你。”（张子鹏傅桦）
牛根生档案
●1958年生，内蒙古人
●中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾在北京大学深造
●1978年，牛根生加入伊利股份，由职员做到副总裁
●1999年，离开伊利创立蒙牛集团
●2002年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位
●2004年，赴港上市
●2004年底，捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”
声音
去中央电视台做广告，没有办法，要想让我们的产品走出内蒙古，离开主流媒体是不可能的 狮子跑不过羚羊会饿死，羚羊跑不过狮子就会成为美餐(张子鹏 傅桦)
