26年前的一个金秋时节，北京市顺义县政府投资640万元的燕京啤酒厂在一个废砖厂的旧址上破壳而出。无论从资历还是规模上来说，这个此时年产量仅有8000吨的小厂都无法在同行中排班论辈。
现在的燕京早已今非昔比。连续十年保持第一的销量和152亿元的品牌价值，燕京啤酒集团已是名副其实的中国啤酒业老大。
从640万到96亿
建厂之初，燕京的投资仅有640万元，第一年产量仅有8000吨，第二年就迅速增长到2万吨，此后开始以平均每年30%的高速增长，20多年来年年如此。去年燕京啤酒的销量达311万吨，连续第十年位居全国同行业销量冠军，总资产已经达到96亿元。
用燕京董事长李福成的话说，“燕京用20年走完了世界啤酒行业大型啤酒集团100年走过的路。”燕京啤酒成长的秘密，可以用一句“敢为天下先”来形容。
1989年，李福成走马上任燕京啤酒厂厂长。在当时的计划经济条件下，啤酒还是紧俏商品，燕京啤酒同样是“皇帝女儿不愁嫁”，90%的产品依靠糖业烟酒公司批发。但李福成意识到，渠道单一并非长久之计，必须主动出击才能扩大市场，于是开始主动拓展食品公司、中小饭店等渠道，并主动送货上门，当时就连北京胡同里都能看到燕京啤酒送货的自行车。手握烟酒专营权的北京某区烟酒公司经理因此曾对李福成大发雷霆：“你要自己卖酒，今后燕京啤酒我就一瓶不进！”
平民化的营销策略迅速打开了市场，“胡同战役”只打了一年，1990年燕京啤酒就跃居北京同行业之首。燕京啤酒形成一种文化、成为影响京城百姓生活的品牌，也从那时候悄悄开始。在去年12月份的“北京影响力”颁奖仪式上，颁奖词对燕京啤酒的描述恰如其分：“金杯银杯不如百姓的口碑。”
仅仅依靠京城百姓的口碑还不足以支撑燕京啤酒成为啤酒行业的领军品牌，李福成当时说，“光靠建设新的生产线，速度慢、投资大，还只是一条腿走路的思路。”
燕京的“并购五项原则”
正如前文所说，只有两条腿走路，燕京的发展才不会“跛脚”。1999年，燕京啤酒南下江西收购了吉安啤酒，迈出了外埠收购的第一步，至今燕京已在北京和华中、华南、东南、西南、华东、华北收购了15家公司，形成了北京、广西、福建、湖北、内蒙等五大优势区域。在大本营北京，燕京牢牢地掌握着市场竞争的主动权，2005年市场占有率仍然控制在85％以上；在广西，燕京子品牌漓泉的市场占有率达到83％；在福建，惠泉啤酒经过两年整合，2005年啤酒产销量突破45万吨，实现利润4509万元，较去年同期增加2167万元，增长92％；在湖北燕京的两家子公司啤酒总产销量达到18万吨，连年实现湖北市场的自然增长量第一，在内蒙，包头雪鹿和赤峰两家子公司五年啤酒产销量由5万吨提高到30万吨，市场占有率接近70%。
对于并购，燕京自始至终坚持被收购的啤酒企业必须符合“并购五项原则”。这五项原则是：一是购并对象必须有市场前景和一定的规模；二是有良好的水资源；三是设备有可改造性，资产状况要好；四是领导班子坚强有力；五是当地政府有较大的支持力度，外部环境比较好。
当时正处于国内啤酒行业的整合阶段。收购的最终目的是把被收购对象的资产盘活并为我所用，所以燕京坚持收购的企业一定要盈利，不盈利的坚决不要。这样看来，“收购五项原则”虽然要求比较高，甚至有些苛刻，但整体质量却比较高，运行成本也比较低，符合行业整合的本质要求。这也是为什么燕京在同行业中效益一直比较好的原因之一。
但并购是一把双刃剑，并购后如果不能进行有效的整合与管理，就达不到1+1>2的效果。在并购企业的整合上，燕京提出了“择优而进、优势互补、管理克隆、品牌整合、市场共融”的五项方针。择优而进就是按照“五项收购原则”进行并购；优势互补就是把燕京与并购企业的资金优势、技术优势、管理优势、品牌优势、人才优势、资源优势、市场优势进行互补，实现“1＋1>2”效应；管理克隆并不是把所有的管理都克隆，而是把先进的管理进行克隆，品牌整合则是合理进行产品调整，剔除没有市场发展潜力的产品，增加优势产品产量；市场共融即对市场实行统一指挥，统一管理，统一运作，形成全国一盘棋，达到提高集团公司的整体作战能力的效果。
为了有效地对外埠企业进行管理，燕京在2001年专门成立了外埠企业管理办公室，对外埠企业执行“五统一，一独立”的管理原则，即统一生产计划和工艺管理、统一原料采购、统一市场划分、统一产品定价、统一商标管理和使用，独立经济核算。
事实证明燕京的并购是成功的，在市场发展的同时，燕京及附属品牌也得到大幅提高。继“九五”期间“燕京”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”以后，2002年，燕京啤酒又被国家名牌推进委员会认定为“中国名牌产品”。2005年燕京品牌价值达到152.44亿元，其中燕京品牌价值111.72亿元，惠泉啤酒品牌价值21.92亿元，漓泉啤酒品牌价值18.8亿元。2005年8月10日，燕京与北京奥组委在北京人民大会堂共同签订了《北京2008国内啤酒赞助商赞助协议》，成为了北京2008年奥运会赞助商。同年10月在国家名牌推进委员会对“中国名牌”评比中，“燕京”品牌通过复审继续保持“中国名牌”，子品牌“惠泉”和“漓泉”分别被确认为“中国名牌”和“中国驰名商标”。
坚守民族品牌大旗
在以产品进入中国的第一波攻势遭到失败后，外资啤酒巨头转而采取擅长的资本运作方式切入中国啤酒市场，很多国内啤酒企业摇身一变，就成了这些啤酒巨头控股的“外资企业”。放眼现在的中国啤酒市场，有点名气的品牌无不或多或少地具有外资血缘：百年啤酒品牌哈尔滨啤酒2004年被安海斯-布希收编，福建雪津啤酒两个多月前刚刚成为英博的囊中之物，华润雪花背后闪现着南非SABMiller的身影，与燕京并称“双雄”的青岛啤酒也随时可能被现在的二股东安海斯-布希控股。
燕京啤酒是个例外，至今燕京也没有和任何一家外资啤酒公司有过资本层面上的合作，可以说已经成为中国啤酒行业的一面民族品牌的旗帜。在去年8月份燕京啤酒签约成为2008年北京奥运会赞助商的签约仪式上，燕京掌舵人李福成当着全国200多家媒体的面说，他在一本国外啤酒杂志上看到一张关于中国啤酒行业的图表，只有燕京啤酒上面画着一颗红色的五角星，并标明一行字：“中国最大的潜在收购对象”。
合资可以，但李福成曾多次在公开场合表示，燕京啤酒绝不无条件合资。燕京的底线是什么？控股权。
上世纪90年代中期，世界60多家外资啤酒公司纷纷把目光盯向中国，日本的三得利、丹麦的嘉士伯、美国的百威、德国的贝克等企业先后进入，几年以后，大部分外资企业败退了，坚持留下来的少数却尝到了甜头，国内年产5万吨以上的啤酒企业中，80%以上都被这些外资企业控股。此时的燕京也面临着重大的选择，但燕京当时的原则是：外资入股可以，但不能超过30%。
本着这样的原则，燕京啤酒也曾与外资进行过接触，仅仅1994年上半年，到燕京啤酒寻求合资的外资啤酒企业和投资者就有20多拨。但让李福成遗憾的是，这些人一来，张口就要控股权。
有件事深深地刺激了李福成。有一次，李福成跟新西兰一家公司的代表谈合资，外商代表问燕京啤酒在河北的市场份额是多少，李福成回答是7%~8%。外商代表说太少了，李福成说河北市场还有很多啤酒企业，燕京全占了别人怎么办？外商代表毫不犹豫地说：“吃掉它！”李福成当时忽然想到：“现在你不是来吃我了吗？”
有这么一段趣话：上世纪90年代中期啤酒业风行合资的时候，一家与外资合资了的啤酒企业老总问李福成，大家都“投降”了，燕京啤酒的红旗能扛多久？李福成没说话，邀请这位老总到燕京亲自看看，看完之后他问：“你看燕京的红旗能扛多久？”这位老总哈哈一笑，“问题不大，问题不大。”
燕京人心里有数。合资无非是为了引进资金、技术和管理，燕京的融资渠道很顺畅，也有世界先进水平的技术，在合资的问题上回旋的余地很大，坚守民族品牌的大旗，燕京游刃有余。
