品牌是当下中国炙手可热的词汇之一。《2006中国品牌报告》（余阳明主编，上海交通大学出版社出版）是中国第一份年度品牌报告。
该书分析了2005年中国消费品、工业品、服务业、文化、体育等行业的各大著名品牌的成长建设史、危机事件处理得失评点等，探讨正在飞速发展中的中国品牌事业。本版内容选自该书。
1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！
蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特》。
蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。其实，蒙牛当时无论从历史、地位和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。
航天事件、商机无限——用“神六”封侯
“神舟六号”发射超强的关注度蕴藏着无限商机，一贯市场触觉敏锐的企业自然不会放过绝好的机会。首先是科龙，挤掉海尔，与中国航天基金会签约成为最高级别的冠名商，即“中国航天事业合作伙伴”，想借此摆脱危机；随后是长城润滑油借“中国航天专用产品”造势；还有一些企业没能成为赞助商，也通过其他方式搭乘“神六”。海尔、康佳都采取了这种“曲线”的方式。可谓八仙过海，各显神通。而蒙牛这次选择的却是五秒广告，虽然动作很小，却深有意义。
一、唤起消费者对2003年蒙牛搭乘“神五”进行营销的记忆
仅仅六年，蒙牛就成为了中国乳业的领跑品牌。这和蒙牛一直在重视事件营销有莫大关系。
参与蒙牛“神五”事件营销的策划人李光斗回忆到2003年10月“神五”成功发射并顺利回收。但早在“神五”飞天的一年前，蒙牛就着手准备“蒙牛——中国航天员专用牛奶”事件营销。“神五”成功飞天的当天，蒙牛就在各大媒体和销售终端同步推出密集的“中国航天员专用牛奶”宣传活动，以至于有人认为中国首位航天员杨利伟是蒙牛的品牌代言人。蒙牛的远见大胆使其凭此一役开始了领跑中国乳业的历程。2004年，蒙牛又荣膺“中国国家体育总局训练局运动员专用乳制品”，借雅典奥运会大赚一把。
这次“神六”，虽然仅仅是5秒146万的广告，却能唤醒2年前千万的广告投放效果。146万是怎样的一个概念？其实就是地方主流报纸十几个整版广告的投放费用，花小钱，办大事，蒙牛的这个策略非常经济和智慧。
二、在“超女”之后引起新的争议和关注。
一个企业一年内投了千万冠名“超女”之后，又投“神六”，难免引起更多的关注和争议，有争议是件好事，正意味着高关注度，高关注度的事件也正意味着受众者的信息接收程度较高，传播深度和层次高。蒙牛深得此法，深知“借力打力”之要诀，借助事件本身的传播力量和影响力，扩大自身品牌的影响力，无论争议的结果如何，一个乳业和航天事业发生关联，一定不会是件坏事，是一加一大于二的品牌加法，而不是减法。
但也应看到，这次的传播肯定是不及上次“神五”，关联性大不如前，是蒙牛找到了自己的产品和这一事件的关联性，“强身健体”和“神五”发生的关联，为蒙牛的品牌注入了新的民族个性，体现出一种爱国情、责任感和民族自豪感，从而更突出了品牌的民族性格。上次传播在向消费者传递这样的信息：蒙牛牛奶是宇航员选择的牛奶。这个信息，同蒙牛一直想要传达给消费者的品牌信息是非常一致的。无论是蒙牛的“我从草原来”“香浓情更浓”至现在的“宇航员专用牛奶”“蒙牛牛奶，强壮中国人”，都非常强烈地传达着同一个信息，就是蒙牛牛奶的优质。
“酸酸甜甜就是我”——以“超女”称帝
湖南卫视的“超级女声”是2005年最火的词汇。与其他乳业2005年焦头烂额的业绩相比，《超级女声》的赞助商蒙牛2005年却大出风头：
一、联动传播：缔造蒙牛酸酸乳的超级影响力
超女很好地借鉴了《美国偶像》的成功基因，并进行了众多的本地化演绎，从而成就了一个中国版的《美国偶像》。看看那些“玉米”、“笔迷”们，就知道它的影响了。
作为2005年度“超级女声”赞助商——蒙牛乳业有限公司则通过自身果断的判断，有力的执行，成为又一个最大的赢家。从选手喝的、评委桌上放的，直播现场主持人说的，可以看出“蒙牛”下了很大气力。
二、千万冠名造势，立体传播换来数十亿销售
为购买“超级女声”节目冠名权，蒙牛乳业投入了1400万元。在竞得冠名权后，为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告，蒙牛又追加了将近8000万元的投资。海报印刷了1亿张，在超市内，“蒙牛酸酸乳”进行促销活动，堆头上整齐地陈列着本次活动的宣传单页，20亿包“蒙牛酸酸乳”包装上也印有本次“超级女声”活动的介绍。蒙牛将“超女”的影响用到了极至。蒙牛酸酸乳通过线上的电视、报纸、户外、车体的传播，引起足够的关注，再通过线下的产品的包装进行深度关联，利用大众媒介对“超女”的过度关注，让企业产品本身成了关注的焦点，完成了营销的目的，带来的效益是巨大的品牌效益和经济效益，大量年轻人因为喜欢这个节目，而开始喝“蒙牛酸酸乳”。
三、巧用形象代言人、“网络特区”加深品牌在消费者中的影响
除了大量的线上、线下的传播，蒙牛成功的还有一个关键，就是为产品找了一个合适的形象代言人，首届《超级女声》的季军张含韵。这是非常聪明的选择。此外，量身定做的广告曲《酸酸甜甜就是我》，更是完全“超女”风格，其MV广告片和投放在一线二线城市的灯箱和路牌上的形象广告，更是让年轻人与品牌之间的接触更加紧密。策划人李光斗曾说，要获取品牌代言人的峰值必须要充分考虑品牌代言人的社会接受程度，特别是品牌代言人的形象个性要与品牌个性相近，与目标消费者的心智相符。所以蒙牛的高明之处，在于因为没选择首届“超女”的冠军、亚军代言，而是第三名的张含韵，因为长得乖巧、一张可爱的笑脸更能讨大多数人的喜欢。事实证明，蒙牛酸酸乳“青春，活力，梦想”的品牌内涵被张含韵演绎得淋漓尽致。
央视索福瑞对主要品牌乳酸饮料的调查报告表明，2005年五月蒙牛酸酸乳的品牌第一提及率跃升为18.3%，反超竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点，无论是从品牌力还是从市场占有率看，蒙牛酸酸乳都已经成为乳饮料方面的第一品牌。6月蒙牛酸酸乳在广州、上海、北京、成都四城市的销量超过100百万公升，是2004年同期的5倍。而广州地区的变化最为引人注目，在《超级女声》开始前后销量翻了一番。8月23日，蒙牛乳业在香港发布了其2005年上半年的财务报告，公司上半年营业额由去年同期的34.73亿元上升至47.54亿元。
蒙牛品牌成功后的思考
蒙牛是一家竞争对手难以模仿的卓越企业，因为成就它的绝非一两个特殊的优点，而是已逐渐成为系统的一种核心竞争优势。
一、做事不如造势
善于造势是蒙牛制胜法宝之一，事实上靠小打小闹的做法也绝不可能成就这家成长冠军企业。
作为超级女声的冠名赞助商，蒙牛无疑是成功的。“酸酸甜甜就是我”和“想唱就唱”这两首歌曲把蒙牛酸酸乳的品牌定位很好地和超级女声的流行时尚紧密地联系在了一起，而超级女声冠军李宇春的“玉米”Fans们也正是蒙牛酸酸乳的目标消费群。这其中固然有运气的成分存在，但是谁也不能否认，蒙牛这种善于捕捉新闻事件和制造流行时尚的能力，在中国是很少有企业能比得上的。
蒙牛策划水平大幅提升的转折点应该是在航天员专用牛奶上。从2003年4月蒙牛被确定为“中国航天员专用牛奶”到同年10月神舟5号发射成功，就是不算前期的准备工作，蒙牛也至少花了半年的时间做这个项目的策划和实施。成功总是青睐有准备的人，在神舟5号发射成功后举国狂欢的日子里，我们总能在各种媒体上看到蒙牛的身影，蒙牛也借助这场精彩的策划得到了大幅度的品牌提升和业绩成长。
二、集中优势兵力原则
做策划如此，蒙牛做市场也是如此。与普通中国企业采取“农村包围城市”的策略不同的是，蒙牛是从一线市场做起来的。他们认为，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。
娃哈哈是和蒙牛业绩差不多的企业，做的也都是快速消费品，它成就的100亿业绩，就不会比蒙牛来得更有价值。因为娃哈哈采取的策略也是“先易后难”的“农村包围城市”的传统策略，不管业绩再大，它的产品还是得不到主流消费群的认同。在蒙牛成为香港第一品牌的时候，娃哈哈却还为着进攻上海市场而大伤脑筋。
市场营销行业在很多年前就发现了品牌至上而下传播——蒙牛称之为“梯度转移”——的特质，“消费领袖”一定是在中心城市而不是乡镇。大多数本土企业并不是不想做中心城市，原因在于两点，一是不敢做，二是不会做。蒙牛把市场营销中的“集中优势兵力原则”在进攻一线市场时发挥得淋漓尽致。他们既不是单纯地靠地面促销取胜，也不是单纯地靠广告轰炸取胜，而是两者合成的立体作战。“毕其功于一役”是一句易说却难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱，牛根生敢于在只有1000万募集资金的情况下打300万广告，这种置之死地而后生的决心天下几人能有？
三、英雄领袖牛根生
我们很难相信没有牛根生，中国的乳业会发展得这么迅速；没有牛根生，甚至也不会有今天同样迅速发展的竞争对手伊利。而事实上，牛根生不仅是一个业内的英雄，甚至还是一个企业家中的企业家，诸多心高气傲的企业家把蒙牛——确切地说是牛根生——奉为圭臬。
在蒙牛创业初期，为了避免家族化，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里塞人，否则列入黑名单；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。
牛根生在企业仅有3亿的时候就提出了5年计划要做到100亿，但是他知道能帮助他完成这100亿愿景的绝非是创业初期的那些元老。创业元老在初期为企业所做的贡献，牛根生当然知道，但是他更知道只有把握“阶段性”，才能把握“规律性”。
牛根生用了“杯酒释兵权”的中国最传统方式解决这个问题，让元老去做不参政的顾问。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的办法要人性化很多，但是更为坚决。他知道期待元老们成长是绝无可能的事情，一个企业要走上国际化之路，就必须用国际化的用人方式，而这正是牛根生的中国理念，西方标准，也是蒙牛得以高速发展的一个重要保证。
