最近，家乐福上海店因为出售过期猪肉而遭质检部门处罚。之前家乐福也曾有假茅台等类似事件发生。管理流程堪称楷模的家乐福纰漏出在哪里值得探究。
精细流程也难免出纰漏
零售是一个繁琐而注重细节的行业。“如果按照家乐福的标准流程操作，那些产品质量问题，应该会被发现不止10次。”家乐福中国公关经理王晓忠表示。
曾经任职家乐福店长的上海辅迅咨询公司王涛也告诉记者，家乐福的验货流程是相当细化的，不同商品的分类，都会有专门的指标，如纺织品类，就有丝、棉等多种质地的标准。虽然标准很细化，但是对产品只是进行抽样检查。家乐福专门有质量检查部门，但是全国70多家门店，4个大区，1个大区的质检员也就40多人，至少要负责20多家门店。经常是“满天飞”，难以一一过目。
一家给家乐福20多家门店供货的供应商告诉记者，他们向家乐福商品部申报时，通常是将质检报告的复印件跟样品寄给商品部就可以，家乐福商品部会根据产品外观品质、成分构成进行鉴别。虽然通过商品部审核的程序相对严格，但是商品一旦送到门店的检验就很宽松了。
家乐福的门店收货，一般是把几十种商品由收货员用扫描仪扫一遍以检查。事实上收货员不可能对所有商品内在品质特别懂行。
家乐福善于运用低价商品与普通商品进行价格组合，不间断推出特价商品，吸引顾客。该供应商告诉记者，厂家在门店的要求下，被迫将部分商品价格大幅压低，以“惊爆价”出售。而厂家也会想对策，以次充好转嫁成本，这种现象普遍存在。他举了个例子，“1斤卤牛肉的价格本来应该是16.7元/斤，而家乐福要求出一个‘惊爆价’12元/斤，明显低于成本价。厂家只能偷工减料，舍弃质量保本。”
分权制衡的隐患
“相对于沃尔玛的集权，家乐福的门店经理的职能更宽泛，就像是一个商人。他们不仅负责销售指标，而且要完成公司交给的利润指标。”商业研究人士王孟龙告诉记者，家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，作为实现利润的流程支持，家乐福的门店采取的是营采合一的经营方式。诸如新品引进、DM谈判等工作由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等都由各门店独立操作，这种采购权与经营权分离，分权制衡的组织模式无疑给门店在管理上有很大的灵活性。
当店长具备“商人”的角色时，对他的综合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因为人为因素出现问题。
一位家乐福熟食类供应商告诉记者，在家乐福，由于门店的自主权很大，如果和店长的关系搞得好，他甚至能允许给商品换条码。王涛告诉记者，采购部门订的商品，店长认为不合适，可以重新选货。而门店也可以根据商圈消费的需要自己换货。
门店营采合一的最大特点是灵活多变，能够随时根据地区差别而进行调整。王孟龙认为，门店营采合一的利弊都很明显，由于权利的过度集中和放开，会增加问题产生的概率，也可能滋生助长权利人员的投机贪污心理。
善于用数字说话的零售企业，每一天也都用各种数据进行考核。门店将压力分解到每个人头上，而且目标一年比一年高，根本就不能有喘息的机会。在某外资零售企业从事12年采购管理的黄静告诉记者，很多内外资连锁卖场追逐目标的最大化和考核的极端化，三个月不达标就被替掉，巨大的压力下，员工没有长线发展的安全感，短期的投机心理容易产生。利用现有权利捞些私利，这种思想在家乐福也不鲜见。
紧跟沃尔玛提出未来5年内中国员工增加15万，家乐福也宣布：未来3年内将在国内招聘3000名高管、4万名员工。根据这一招聘规模，未来3年内，家乐福谋划在全国至少新开80家卖场。随着扩张加速，对门店的控制和管理更到位也是家乐福的一大课题。
