今年5月，《新食品》2005年第11期杂志在关注版登出了《啤酒的新利润时代》一文，我们通过大量的事实和论据，明确提出了一个观点：“国内啤酒企业已经从过去片面地追求产量、追求规模，发展到了积极追求‘利润最大化’的阶段。”该文一经登出后，立即在业内引起了强烈的反响。
众所周知，原材料的价格持续上涨、产能严重过剩、大量的市场无序竞争……一系列的压力之下，中国啤酒行业已经敲响了利润危机的警钟。2005年，青啤推行“大客户制”点燃逐利烽火，中国啤酒企业纷纷展开了对利润的狂热追求，一个新的利润时代已然来临，而“利润至上”是这个新时代的主旋律！
面对着一个崭新的时代的到来，很多企业凭借经验和触觉察觉到了这一变化。那么，究竟什么是新利润时代？这个时代有什么特点？巨头和同行们如今都在做些什么？新时代下，游戏规则将会发生怎样的变化？
■微利经济背景下的啤酒新利润时代
据国家统计局的有关数据显示，截至2004年，中国的工业企业利润已经连续6年保持了平均40.5%的高增长，但进入2005年以来，这一形式发生了变化——到2005年9月底，全国规模以上工业企业（全部国有企业和年产品销售收入500万元以上的非国有企业）实现利润9883亿元，同比增长为20.1%，远低于40.5%的平均值，如果扣掉石油和煤炭这两个行业，中国的工业企业利润增长则仅为7.9%。因此，业内大部分声音认为，未来中国恐怕得告别工业利润率高增长时代，进入微利时代。
不久前，青岛啤酒和燕京啤酒公布了各自第三季度的业绩报告。青岛啤酒今年1-9月，实现主营业务收入82.6亿元，同比增长16.6%；实现利润总额5.4亿元,同比增长18.7%。燕京啤酒前三季度实现主营业务收入44.47亿元，较去年同期增长15.31%；实现主营业务利润11.95亿元，较上年同期增长11.47%；实现净利润2.82亿元，较上年同期增长6.83%。
也就在几天前，作为国内三大啤酒巨头之一、华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群在出席一次大型活动时提到：“就啤酒行业来说，我们已经进入了微利时代。但是我们并不是从高利润或者是暴利进来的，我们是从整个行业亏损进入到整个行业微利时代的。”
■啤酒新利润时代诞生
啤酒新利润时代是低利润率的产物，但是，低利润率并不代表没有利润，也不代表企业竞争力下降，恰恰相反，这是行业竞争进一步加剧的必然结果。
啤酒新利润时代呈现出两大特点：
第一，企业不能再用大量低价的资源来扩张规模；
第二，企业的首要任务就是提升企业的综合竞争力，而要逐渐从过去依靠规模竞争力的优势转达化到主要依靠效率竞争力的优势上来。
■新利润时代的利器
任何企业的最终目的都是为了追求利润，而在新利润时代，利润更是直接决定着企业的生死存亡。也可以这么说，正因为进入了新利润时代，利润才被提到了一个前所未有的高度。
那么，在新利润时代，啤酒企业究竟应该从什么地方去获取利润呢？
利器一： 成本
随着微利时代的到来，人们对企业成本的问题愈发关注。
对于啤酒企业来说，成本压力也是每个企业必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了60元。这也就是说，一个年产量100万吨的企业，每年的总成本将增加6000万元，而一个年产量在200万吨的企业，总成本将增加1.2亿元！
在经济学中，广义上的企业成本包括诸多方面，如：能源、原材料、交通运输、物流、生产设备、技术创新、人力资源，乃至国际大环境对国内经济的影响等。清华大学中国经济研究中心副主任魏杰不久前接受媒体采访时曾指出，“根据各方面的统计、观察，目前中国正在迈入高成本时期。”
成本的上升无疑影响了企业对利润的追求，然而在一般情况下，啤酒企业宁愿削减利润空间，也不会轻易涨价。特别是以几大巨头为首的大企业，因为实力较为雄厚，它们往往从企业内部管理上下工夫，来“消化”成本上涨的压力。王群在接受记者采访时指出，消化成本压力包括两方面：“一方面，你的市场操作是不是更好了？销量是不是增加了？产品结构是不是按目标改善了；另一方面，纯粹从生产角度上来讲，你是否有更有效的工艺，包括原材料怎么使用等”。
各大啤酒企业控制成本的方法大致可归结如下：
模式一 统一采购
代表企业华润雪花
在采购上，华润雪花啤酒采用的是统一采购的方式，即以华润雪花为中心，对集团旗下全国38个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
模式二 压缩成本
代表企业金威
金威因为革新技术采用不添加甲醛酿造后，在一定程度上增加了企业成本，为了缓解这种压力，确保公司利润，集团要求每个员工在所有环节能省就省。首先，从2002年开始，金威就在集团内部推行“阳光采购”工程，当年公司同等数量的采购成本就比 2001 年减少4000 多万元，2003年又同比减少2000万元，即使在2004年生产资料成本价格上涨17%的情况下，公司采购成本仅上升了1%。其次，自2001年来，虽然金威的啤酒销量翻了一番多，但其在深圳的两个生产工厂的员工却一直保持在二三百人。通过员工工作效率的提高，节约了增员的开支。第三，为压低纸包装箱的投入，金威还与一些经销商商榷，换成可回收的塑料箱。2004 年，金威销售总量为39.06万吨，盈利1.67亿元。按这一数据计算，2004年金威吨酒利润额高达428元,是全国水平的6倍！
模式三 降低运输费用
代表企业珠江
此外，在规模扩张中，珠啤是第一个，也是惟一一个实施“集中酿造，分散包装”扩张模式的企业，即啤酒集中在珠啤集团本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业的回收利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万吨，为珠江啤酒生产规模20年增长30倍奠定了坚实的基础。
(岳蕾)
