江苏的张经理主营方便面和牛奶，年销售额六千多万元，在当地颇有影响。但是张经理心中始终有个情结：给名牌产品做代理好比给别人带孩子，长得再好也不如自己亲生的。于是2004年，张经理在安徽贴牌生产了一个白酒。接下来的操作让张经理进退两难：产品面世后出现了质量问题，和厂家调换未果错过了第一个销售旺季。高素质销售人员的要价非常高，外来的和尚没请来，贴牌前的几个骨干反而跳槽去了别家。张经理的案例非常典型，许多经销商在通过代理产品积累了网络和资金之后，往往都想自己“生”一个，结果，他们中的绝大部分也都遭遇了和张经理一样的困境。
白酒行业做贴牌的经销商越来越多，经销商向上游转型拓展空间的勇气值得佩服，但是这种转型的盲目性很强，配套资源的缺失让越来越多的贴牌经销商碰了壁，大量贴牌产品夭折在周岁之前。经销商做代理得心应手，有了自己的品牌后却纷纷落败，其中的缘由值得细细剖析。
产品名不等于品牌
做贴牌的经销商向我们反映了这样几方面的困难：首先是招商难，产品面世后主要通过自己的网络分销，其他区域的客户听说是经销商做的产品就没了兴趣，根本不管产品好不好。前些年，贴牌商还可以把公司名称换成“某某品牌营销公司”来招商，但现在这种做法越来越没有市场了。其次是招人难，好的销售人才都去了制造企业，即使经销商开出的待遇不低，他们也认为跟着经销商干没有前途。第三是资金难，贴牌商的资金来源主要依靠自己多年的积累和朋友之间的拆借，银行和其他融资机构对经销商的关注少、授信低，经销商想要贷款发展非常困难。最后是运作难，贴牌经销商很难构建起一个持久、稳定的销售框架，有的贴牌经销商甚至抱怨说连花钱都不知道怎么花，想投放广告但是不知道投放到什么渠道。
贴牌商遇到的问题集中反映了产品运作和品牌运作之间的区别。经销商认为，我注册了商标、生产了产品，自然而然会有人对自己的产品感兴趣。但是，产品名和品牌之间的差距很大，一个牌子经过长期积累才会形成招徕效应，这个过程是相当漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源，原因有这样几个：一、产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差。二、社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府、下游客户等社会资源的支持。三、长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了 “一批货”的经营概念，许多决策都是零散做出的，而成为贴牌商之后，决策开始变成延续性的，一次失误就会满盘皆输。
另外，部分贴牌产品的品牌名称带有浓重的经销商个人喜好和“家族” 味道，不能达到品牌传播所必需的要素，最后只能是“土里生，土里亡”了。
做贴牌需要具备的条件
经销商做贴牌并不是死路一条，而是要三思后行，做好必要的准备。贴牌的确是经销商快速发展的一个好的平台，但是贴牌成功必须具备五个方面的条件：一是必须有足够的市场启动资金。二是必须有一批得力的职业经理人员和业务人员。三是经营者必须有一定的社会关系和业务渠道。四是必须有一个好的产品及产品品牌。最后一个方面则是必须有适合自身及所在市场的营销模式。这五个方面必不可少，相辅相成，在产品的不同阶段它们之间的主导性也在不断转换。
对贴牌厂家的选择也是关乎贴牌成败的重要因素，与合适的厂家合作有助于产品的快速推广。以白酒为例，目前白酒厂家分为五个梯队：茅、五、剑三巨头为第一梯队。泸州老窖、洋河、古井、全兴等国家名酒为第二梯队。黄鹤楼、成吉思汗、今世缘等区域名酒为第三梯队。其他则为第四、第五梯队。经销商要根据自己的经济实力、经营区域等综合因素来确定贴牌厂家。很多经销商喜欢在第四、五梯队的酒厂做贴牌，因为这类酒厂门槛低、服务热情。但是和它们合作也存在诸多突出的问题，主要是产品质量和企业信誉的问题，贴牌商往往会因为生产企业的负面新闻而受到牵连。在和众多营销专家探讨经销商贴牌这个话题的时候，专家给出的建议是，经销商要尽可能地与区域强势品牌合作，把贴牌的形式和买断的优势结合起来，最大限度地借用生产企业的品牌资源。
在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。
河南裕丰商贸的陈经理最初是小糊涂仙的代理商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场竞争加剧，终端开发成本增高，代理商的利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，陈经理决定向上游发展。陈经理认为，自己做过十多个产品的代理，多年的经验使他对酒类市场以及消费需求有了较深的认识，资本积累、经验条件使他具备了量变到质变的条件，自主开发产品不但可获得更多的利润，同时还可以针对不同的市场开发出对路的产品，使产品包装、口感以及价位更适合地方特色。于是，陈经理找到当地的一个酒厂，自己出包装、品牌，并提出对酒质、口感的要求，酒厂按要求调兑产品。陈经理认为，刚刚转型的代理商实力有限，不适合开发全国性品牌，选择对区域市场的精耕细作更合适。其一，运距短、运输成本低。其二，地方酒厂的产品口感多被地方所认可。其三，可以更好地发挥贴牌商在区域市场的网络优势。
内部管理必须脱胎换骨
导致经销商贴牌失败的因素很多，其中一个很重要的原因是管理的短板。制作本篇文章之前，笔者征询了多位职业经理人的意见，问他们为什么不愿意给经销商老板服务，他们解释的原因有三个：一是经销商往往是短线经营。二是经销商的家族色彩浓厚，职业经理人很难介入。三是经销商资金实力差，不能坚持长期投入。由此可见，经销商要取得贴牌的成功，必须要实现经营理念和内部管理的脱胎换骨。
经销商从普通代理商发展成贴牌商，在管理上要实现四个转变：一是强化流程管理，产品生产、渠道推广、售后服务的流程要理顺，业务人员的利益考核制度、预警机制、信息收集系统都要建立和完善，从而为公司的长远发展奠定良好基础。二是树立品牌管理观念，产品价格体系设置、新产品开发、品项构建都要经过科学论证，对分销商的管理能力也必须要强化。三是职业经理人的引进与管理，经销商对职业经理人的引进已经成为很普遍的事情，但是没有授权体系，无法做到充分放权，对职业经理人的不信任导致职业经理人发挥不出应有的效果，这是贴牌商需要克服的最大问题。四是做好团队建设，从经销商专制管理变成集体决策，并且尽快培养起一支过硬的营销队伍来。
内部管理问题已经成为经销商普遍面临的一大挑战，通过强化管理，可以帮助贴牌商从战术经营向战略经营转化。
提倡分工合作的协同营销
最近两年探讨经销商转型的文章很多，不少文章提倡经销商要向两端拉伸，上游做厂家，下游做终端商。但是经销商向上、下游拓展的成功案例很少，因为它不符合专业分工的社会趋势和资源有效配置的经济原理。本刊在探讨经销商转型的专题文章中曾经提到过这样一个观点，经销商转型的真正方向是做区域营销商。不过，要澄清一个概念，经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。经销商成为区域垄断型的商家才可以实现和企业的真正互补。企业像一条河，经销商像一个个湖泊，可以调节企业的产销季节，达到蓄水和行洪的效果。经销商向上游发展不见得就要做厂家、出产品，经销商可以和生产企业以股份形式建设区域型的销售机构，例如上海烟糖公司和蒙牛合作建立的蒙牛上海公司，可以充分发挥企业的管理经验和经销商的地缘优势。
因此，要提倡经销商把更多的资源集中到区域市场，并在区域市场上做得更为专业，这样的经销商才会成为常青树。
