“我们在全球的目标是由最大变成最强，在中国我们一方面要由大变强，同时我们对成为中国最大啤酒企业很有兴趣。”10月15日下午，刚刚抵达中国的英博啤酒集团全球CEO约翰·布洛克对《第一财经日报》说。
“在中国市场英博还不是最大的，何时成为最大我还不能作出预测，不过在短短几年内，我们在中国产能就处在了第三的位置（包括珠江啤酒产能），你可以根据这个速度去预测。”这个看上去颇和善的外国老头给记者卖了个关子。
英博模式
约翰·布洛克在中国的行程被安排得很满，要同“可能合作的中国企业领导人进行会谈”，要到广州与珠江啤酒负责人见面，同时在两天里他还要给英博中国区的60名高层管理人员讲课，“题目是如何提高领导力”，英博中国区总裁助理倪克对《第一财经日报》说。
对一个经常实施兼并战略的企业来说，这种培训却是显得很有必要。
英博啤酒1984年进入中国，向中国啤酒企业转让酿造技术，1997年收购南京的金陵啤酒，并在两年多的时间里收购了珠江啤酒24％股权、浙江KK、马来西亚金狮集团在中国的啤酒业务、浙江石梁。目前在中国产能已经超过300万吨，拥有28个生产基地，市场份额超过10％。
在第一轮外资啤酒依靠品牌强攻中国失败后，第二轮外资啤酒杀入中国更多依靠的是资本。但各企业拓展市场的路径并不相同，美国AB采用的是建立高端领域影响力，然后再向下突击的战略，SAB采用的是与中国一个企业合作，然后完成全国的市场的攻击；三得利则是采用在一个强势地区完全扎根的策略，英博与他们都不同。
“我们在全球其他地区都拥有全国性品牌，而在中国我们却没有。”约翰·布洛克对《第一财经日报》说。目前，英博旗下拥有双鹿、KK、红石梁、白沙、金陵、金龙泉、绿兰莎等多个强势地方品牌，依靠这些品牌，英博在浙江占据着市场第一、广东第一（珠江）、湖北第一、湖南第一和江苏第二的市场位置。“我们考察中国市场，得出一个结论：不能把中国市场作为单一整体来看，中国市场是由众多不同特点的市场组成的，因此我们非常注重针对各个市场采取不同做法，基于这一点，我们对中国市场的渗透是靠地方强势品牌完成，而没有急于打造一个全国品牌。”
2004年夏到2005年，一直被某国际品牌占据多年的温州高端市场，半年多时间就被英博攻占，这被行业认为是英博发展模式有效性的证明之一。
改变中国市场状况
“目前中国市场虽然很大，但产能过剩，这造成中国啤酒低水平竞争，尤其是价格大战，英博致力于改变这一状况，帮助中国从最大的市场变成最好的市场。”布洛克在英博中国区总裁丁凯这样表达英博在中国的愿望。
“中国已经成为英博最关注的市场。”约翰·布洛克对《第一财经日报》说，“中国是最大的啤酒市场，在2001年到2006年，我们预测中国市场增长将达到45％，俄罗斯为36％，南美为21％。”“2005年上半年，英博在中国的业务增长了7％。”约翰·布洛克告诉记者，今年英博亚太市场一个重要组成部分韩国市场下降5.4％，因此“变得困难”，这更凸现了中国市场的重要性。
对英博全球的经营情况，约翰·布洛克表示：“我们的整合已经走上正轨。截止到2007年，合计整合效益达到每年税前2.8亿欧元，节省成本1.4亿欧元，增加销售1.4亿欧元。”根据英博提供的财务报表，2005年上半年，其销量1.042亿升，2004年上半年为0.974亿升，自身增长510万升；销售收入为52.20亿欧元，2004年上半年为47.68亿欧元，增长为3.15亿欧元。
(边长勇)
