中国民营企业的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速崛起，迅速衰落，不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。从爱多的轰然倒塌到三株的迅速消亡，从小霸王的销声匿迹到乐华的全军覆没，许多曾经风光一时的中国民营企业在短暂的辉煌之后，却走入泥泞，举步维艰。造成这种境况的原因有很多，有经营管理方面的，有投资决策方面的，甚至还有体制上的，总之，原因复杂，不一而足。这些芸芸众生的民营企业中就包括曾经“红极一时”的巨能实业。幸运之下，巨能并未在三五年之内即刻销声匿迹，但同样亦难以逃脱盛极而衰的命运。请关注本期营销实战巨能实业的兴衰案例。
潮起
谈到巨能实业就必须与一个人紧密地联系在一起，他就是吕德斌。
吕德斌早期曾供职于地质矿产部人事局，后被国家经贸委相中，从此与巨能结下不解之缘。
1995年，吕德斌拿着从国字号那里弄来的1500万元巨款，开始了他下海后职业生涯的第一次博弈。1995年7月27日，北京巨能经贸发展有限公司第一次股东会在北京吉林大厦炫耀登场。同年11月20日，北京巨能经贸发展有限责任公司经工商局注册正式成立。
1995年的巨能并非前景一片光明。但是，吕德斌的自信和智慧时刻在支撑着他，并且帮助他不断渡过“地狱之门”。此时，他巧妙地运用了他的过人才智，将李成凤、汪国元、张涛、黄波、安静国、刘丽云等一干“发家干将”紧紧地团结在了自己周围，同时借助他人的集体智慧不断将巨能这团星星之火逐渐燎原壮大。那时，吕德斌蜷缩在国家经贸委地下室简陋而寒酸的办公室内，运用手头上并不宽裕的资源，第一次描绘出了最初的巨能“宏伟蓝图”。
就在这时候，由大洋彼岸“漂泊”而来的补钙革命开始影响到了中国内地。吕德斌凭借着敏锐的嗅觉迅速悟出了商机，他果断地与中国原子能研究所合作，购进数台当时中国人闻所未闻的骨密度仪，在最短的时间内摆上北京的商业中心和热闹的居民小区，开始了轰轰烈烈的免费骨密度仪测试活动。
此举一经推出便一炮打响，从此开创了巨能钙营销新纪元。
不可否认，巨能最初的发家史，与蓬勃发展的“全民补钙”热潮有着密不可分的关系。但是，同样不可否认的是吕德斌这个有胆有识的领军人物具有不可磨灭的作用。
一番风雨之后，吕德斌告别了阴暗潮湿的国家经贸委地下室，来到了亚运村4号院。时隔不久，吕德斌又带领众将士再次进行搬迁，趾高气扬地驻进了亚运村国际会议中心。
就在这时候，因巨人大厦而弄得焦头烂额的史玉柱在珠海正面临着脑黄金崩溃前的痛苦煎熬。以此为契机，吕德斌不失时机地挖到了一批以黄基平为龙头，王爱民、王学军、张涛、王晓光等为代表的巨人营销精英，有力地充实了巨能的营销队伍。不久，南海岸鳗钙王延冬的加盟更使巨能如虎添翼。到1997年底，巨能的营销架构基本完成，形成了以北京、西安、山西、武汉、广州、成都、南京和东三省为八大区的营销格局。
潮涌
为了加快巨能钙的营销进程，吕德斌发动了科学补钙热潮。他出资不菲组建了北京巨能亚太生命科学研究中心，网罗了于凯、寇福平、王志文、朱守荣等多位博士后，开展了L－苏糖酸钙等系列产品（维血康、VC）的研究开发，取得了长足的进步。
1998年8月8日，L－苏糖酸钙被国家专利局授予专利权。同时，巨能率先提出了分子补钙理论。此一理论一经推出，立刻在国内医学界掀起了轩然大波，遭到了部分医学专家的质疑。但是，这丝毫不影响巨能钙在全国市场的蓬勃进程。不久，巨能又以中华医学会为依托，隆重推出“8位博士、12位硕士、48位科学家、16家权威科研机构、108项科学实验”的新主张，在国内医学界再次引发争论狂潮。
几乎就在这段时间，巨能在国内获得了多项大奖和荣誉称号，1997年1月，巨能钙获得国家卫生部颁发的《保健食品批准证书》。同年8月10日，中华医学会发布文件，将巨能钙列入中华医学会重点推广工程。8月29日，巨能钙获得国家技术监督局颁发的国家级质量认证证书：中国方圆标志证书。
在暂时的胜利光环下吕德斌并未丧失理智，他深知，只有把巨能做强做大，他才能为企业、为家族、为家庭、甚至为自己的“可观”后路着想。因此，他当机立断，决定在做实以巨能钙为先导的保健品同时，涉足药品、食品行业，逐步形成以保健品为基础、药品为核心、食品为补充的“三业并举”产业格局。事后证明，吕德斌的选择无疑具有“先见之明”，它为日后预防巨能钙遭遇双氧水事件而不至于使巨能的庞大产业在顷刻之间满盘皆输起到了举足轻重的作用。
潮涨
到1998年初，考虑到时机已基本成熟，吕德斌开始尝试“水太深”的上海市场。出于慎重考虑，吕指派副总裁李成凤亲自挂帅。该市场于1998年3月组建，4月起步，5月开始增量，到10月份，仅用8个月的时间巨能钙就轻松越过了月回款100万元大关。鼎盛时期，仅位于南京路上的上海市第一医药商店一天的巨能钙促销营业额就超过了4万元。与此同时，药品在上海市场的销售亦如火如荼、日新月异，月销售额始终名列巨能全国各级市场前茅。1998年，巨能钙全国市场销售额达到了创纪录的约3亿元。
到1999年，巨能急速扩张，省级分公司规模由17家演变为27家，有相当数量的省级公司是由原挂靠于8大区的市场部演变而成。
同年，吕德斌还不遗余力地染指医药界和矿业，相继组建了北京巨能医院、吉林巨能医药连锁和浙江巨能矿业公司。但由于精力有限、管理混乱以及缺乏监督，上述实体仅仅维持了不长的一段时间，便因巨额亏损而在顷刻间灰飞烟灭。
1999年末，郑州黄河宾馆，巨能实业全国营销大会紧锣密鼓隆重上演。面对台下400余名参会代表，吕德斌居高临下，傲视群雄，大有一览众山小之感。从这时开始，他终于犯下了中国民营企业领导人通常难以摆脱的顽症：目空一切，狂妄自大。于是，他便有了下述大会上让人刻骨铭心的铮铮话语：联想不过销售20个亿嘛，巨能要在两年之内超过联想。
有人私下里预言，吕德斌的心态已经发生了明显的变化，巨能必将随着吕德斌的蜕变而在不远的将来开始走下坡路。很不幸，这一“预言”在一年之后即被证实。1999年，巨能钙销售额达到“不可思议”的5.7个亿。然而，在辉煌成绩背后，却掩饰不住下列征兆：巨能将很快步入尽头。被胜利冲昏了头脑的吕德斌这时候与巨能亚太生命科学研究中心的博士们之间因为利益分配问题出现了巨大的裂痕，这一裂痕为日后双氧水事件浮出水面埋下了可怕的导火索。
1999年获得的大丰收差不多让所有巨能人都如释重负。2000年的上半年，补钙市场风平浪静，补钙人群依然维持住了庞大的阵容。2000年4月，巨能钙全国月回款额突破5000万元大关，达到了历史新顶点。
就在补钙市场万家灯火、如火如荼之际，许多人都未曾注意到，北京巨能总部正发生着悄悄的变化。黄基平，这位时任巨能管理总部市场部经理、来自于史玉柱旗下的营销总监与吕德斌合作时间不长，便感觉不妙，几乎在巨能最鼎盛时刻，黄基平毅然选择了退出。与他一同离去的，还有山西巨能公司总经理王爱民和西安巨能公司总经理王学军。黄基平等一干人的离去，向仍然留守在巨能的同行们发出了这样一个信号：巨能在由起步到癫狂的过程中第一次出现了人才流失问题和对总裁个人的信任危机。
潮退
2000年年中过后，全国舆论导向出现了对保健食品不利的局面，尤其是频频闪现的针对补钙制品的抨击舆论更加令业内人士担忧不已。有市场营销专家猜测，国家执法部门近期可能会对过热的补钙市场进行干预。果然，2000年9月，中央各大媒体突然全文刊登了卫生部对10种补钙制品的抽查结果：全部不合格。虽然巨能钙因种种原因并未上“黑榜”，但钙制品销量从此一泻千里。补钙市场自此之后再也没有出现过让人兴奋的产销两旺局面。
一向沉稳的吕德斌此时也按耐不住寂寞，开始出现了烦躁不安的情绪。在这之前，巨能钙在数年之内轻易取得的成功，给从未在市场营销领域内舞弄拳脚的吕德斌一个错觉：原来市场营销其实就是一件简单易懂的事情。到2001年上半年，吕德斌难以忍受巨能钙持续下滑的趋势，将责任全部归咎于当时主管全国市场营销的副总裁李成凤身上。自此，吕和李之间第一次出现了明显的难以弥合的分歧。李成凤认为，巨能钙的下滑是基于补钙市场整体滑坡这个前提之上，因此单纯把巨能钙的下滑归咎于营销指导工作的失败是错误的。吕德斌不肯承认全国钙市场整体走下坡路这个事实。他将李成凤调离管理总部，派往新加坡任所谓海外公司总经理兼新加坡公司经理。
2001年对于巨能来说绝对是个不好的兆头。在这一年里，巨能保健品营销除极少部分公司有小幅增长外，其余绝大部分公司都在持续走下坡路。
2000年10月，一个叫章光远的台湾人的出现为吕德斌注入了一针强心剂。据传章光远曾在鼎新集团施展过才华，精通食品销售。他为巨能带来了一套所谓“深度分销”理论。章光远指导上海巨能公司旗下的食品部迅即向经销商铺货并形成回款：由最初的月回款为零起步，以每月接近10万元的速度递增；半年后月回款居然达到不可思议的80万元，创造了巨能历史上的一个奇迹。
可是好景不长，那些所谓的经销商进货和回款仅仅是一个假象而已。实际上，经销商手中的口香糖绝大部分都未能销售出去，而是堆积在经销商的仓库里。经销商只是受了某种承诺或诱惑才稀里糊涂地将巨额口香糖统统买下。到了2000年9月，即口香糖在上海正式上市8个月后，巨能口香糖神奇般的销售神话终于在朝夕之间烟消云散：月回款由80万元猛然变为了“0”！此后一直一蹶不振。章光远则飞快离开了巨能。
这时候，又有一位风云人物渐渐进入了人们的视野。这位来自于伊利集团的管理人员被吕德斌称之为“从此吕德斌营销时代结束，路长全营销时代开始”的路长全的到来，不仅仅是吕德斌个人赏识的结果，而仿佛就是巨能处于悬崖边缘之际遇到的一棵闪亮的救命稻草。
然而，踌躇满志的路长全看来并不适合于在“军阀割据”而又“松散联合”的巨能大环境中生存，他仅仅待了大半年时间就因无所作为而悄然离去。
2001年和2002年，巨能保健品、药品、食品三业的年度销售额大约仅维持在1亿元至2.5亿元之间，颓势显而易见。
潮落
为摆脱困境，吕德斌于2002年末决定孤注一掷，成立金巴开事业部，任命原杭州巨能公司总经理马新宁为事业部总经理。其实，金巴开早在几年前便开始运作，只是生不逢时罢了。那时候营销公司总经理们迫于巨能钙、药品、食品的三重销售压力，根本无暇顾及金巴开麦绿素这个产品。
马新宁接手金巴开事业部后进行了800万元的投入，采取会议营销为主、终端销售为辅的方针展开市场营销，由2003年起步时的月销售1万元发展到2004年夏秋之交的月入100万元，但一直处于亏损状态，靠巨能总部不断输血维持生计。到2004年11月，随着巨能遭遇双氧水事件，金巴开事业部立马出现资金断层，陷入全面被动而一发不可收拾，至2005年2月后全线溃败基本处于自然消亡的窘境。
吕德斌在市场上的一再失利，促使他变得满腹狐疑、优柔寡断。他对保健品市场充满了观望与困惑，几乎不敢再投入，他想就此见好便收。
反复让吕德斌感到头痛不已的，还有他曾经寄予厚望的巨能饮料事业。这种唤作“体饮”的饮料属运动型饮料，据吕德斌自称曾有日本商人出价3000万美元购买“体饮”产权，但被极具“民族气概”的吕断然拒绝。吕试图让满怀希望的“体饮”为他带来滚滚财源，然而适得其反，饮料给他带来了沉重的包袱：除了连年巨额亏损之外，还占用了巨能大量的流动资金。
由王海良领衔的药品事业部销售额连年增长，辉煌时单月销售收入大约为1200万元，逐渐赶上并超过了巨能的“大哥大”OTC保健品事业部。巨能的另一项支柱产业食品事业部最初尚能自负盈亏，但后来却由于粮油食品涨价而朝不保夕，最终被抛弃。
2003年8月，吕德斌为了急于从巨能的泥泞中脱身而出，想到了被流放新加坡多年的副总裁李成凤。经过反复讨价还价，李成凤在与吕德斌约定了权力划分的“君子协定”后，答应回巨能国内营销总部就任总裁一职。回国之初，李成凤天真地认为，既然已经明确了总裁与董事长之间的责权利，便能够大张旗鼓地干一番事业。然而事实并非如此，仅仅2个月后，吕德斌就急不可耐地从幕后跳出来，在总经理大会上公然宣布：巨能是吕德斌的巨能，而非李成凤的巨能。
消亡
2004年的一天，河南某报在显要位置刊登了“巨能钙含有双氧水”的大幅文章。一石激起千重浪。很快，全国各地的报纸都争相转载了这一足以让国人调侃上一个月的重大新闻。
有版本显示：一位原北京巨能亚太生命科学研究中心的主要领导、巨能实业的重要人物，后来与吕德斌不欢而散，甚至结下很深的“梁子”，当时就是此人拿着农业部某检测中心出具的“巨能钙含有双氧水”的检测报告，找到河南这家报社一位以写“暴露”文章出名的记者，问其曰：“我有一篇猛料，你敢不敢抖出去？”那记者看过材料，猛然一拍大腿说：“好，就是要的这东西！”于是，有关双氧水的报道迅速出笼。
巨能随即做出反应出面辟谣，承认巨能钙含有双氧水，但在国家允许且安全的范围之内。稍后又指责检测出巨能钙含有双氧水的农业部某检测中心不具备检测资格。李成凤总裁甚至到新浪网做客，为巨能钙作辩解。12月初，国家卫生部发表看法，认为保健食品中含有少量双氧水不足以对人体产生危害。然而，消费者的愤怒已达到极点，丝毫不相信卫生部的“澄清”。
事件发生后，巨能钙销量一落千丈，并波及到了其他补钙产品。11月前，巨能钙尚能维持月回款约1000万元左右的规模；11月后，月销售额滑落到500万元左右，开始陷入亏损状态。到了2005年1月，巨能实业总部大量裁员，OTC保健品事业部发不出工资；2月，各营销公司转为自负盈亏，《巨能报》不再出版发行；3月，部分营销公司如昆明、重庆、南宁、南京、合肥、广州、天津、兰州、武汉等因销量严重下滑、资金周转困难而纷纷倒闭，或陷于穷困潦倒、半死不活的状态；4月，基于经营困难，部分公司被迫转包给外来单位经营；李成凤被免去总裁一职；7月，巨能钙全国回款仅为200万元，巨能内部网站关闭。
资金链的断裂危及到了一枝独秀的巨能药品事业部，自此巨能在全国范围内的药品招标会上屡屡空手而归，逐步陷入恶性循环。
点评
管理，民营企业过不去的坎
战略决策制定的正确与否直接决定企业的发展未来。
民营企业发生战略决策失误与经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下容易导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性体现在对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必然导致企业的衰败。
民营企业的决策者往往存在经营思想观念落后，一味追求短期利润，重视眼前利益，缺乏长期的规划和战略性思考，什么赚钱就做什么，不从战略角度考虑是否适合企业的长远发展，为了获得短期的利益，不惜损害品牌。缺乏高层次的品牌意识，迷信公关、点子、广告战等，主观的制造市场需求，虽然短期可能会带来很强的市场爆发力，但却难以持久。
一般的民营企业发展到成长期末期、成熟期初期的时候企业高层决策者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束方案、健全必需的制度体系。
