OEM企业由于原来从事定牌加工，只需要找到委托方即可，因此，他们每年参加各种展销会，展示自己的产品，洽谈贸易，在做生意方面已积累起丰富的经验，因此，即使转型在国内市场做品牌，他们依然会沿用原来的思想方法和行为习惯。
善于交际，善于抓住身边的一切机会，善于培育客情关系，善于讨价还价；谈判中强调技巧，重视心理分析；主张薄利多销，对量大客户实行让利等，这些经验和能力正是OEM企业人多年以来在贸易领域习就的，也是今天取得辉煌事业的成功所在。
但是，今天的市场，早已结束了需求短缺的时代，进入买方时代，简单的产品推销被品牌营销所代替。品牌营销一个显著特点就是进行市场细分和市场定位，选择一个特定的顾客群体作为自己的营销目标。营销拒绝“来者都是客”，而必须有所选择有所放弃。营销强调价格稳定，反对“薄利多销”。即使是特大的订单，只要在渠道里扮演的是一个角色，价格必须保持一致。而这些对OEM企业人来说都是很难接受的。因为他很难由于一个大客户要求更实惠的价格而拒绝生意。他想不通，“薄利多销”这个千年的生意经，这条经过他多年的实践被证明是成功的真理有什么不对的地方。没有在市场上被碰得头破血流，他就不愿意修正自己的观念。“
失误二：心理上迷执于欧美文明，行为上固守原有的产品形式
OEM企业大多在生产管理、品质控制方面已有牢固的根基。特别是接受欧美外贸订单的企业长期以来一直跟经济发达国家接触，比一般的中国老板更多地接触到发达国家的文化，对欧美的先进文化、生产管理水平有更深刻的认识和崇敬。他们大多在欧美发达国家严格的生产标准和品质控制下成长起来，当年既受这个标准之苦，又由衷地认同这些更先进科学的管理要求。当以一种过来人的心态看待国内还在低级生产管理水平上作业的同行时，心理上难免有一种优越感，对自己产品的品质更为信赖，不愿意去具体考察国内市场的特殊性，根据国内市场的实际需求特点，对产品进行改革。就像当年欧美企业向他们下订单时对他们的品质控制、生产工艺管理进行百般挑剔，严格检验一样，他们也要求市场服从自己的产品标准，因为她代表着进步、文明。因此，许多OEM企业走向国内市场，往往只是将产品的商标作些调整，还是原来的模具，原来的品质，直接将产品销售到国内市场。其结果或者是规格、风格与国内市场不符而不被市场接受。
失误三：过高的荣誉和成就感造成无法正确地定位自己的角色，而带来的决策迷失
OEM转型企业大多已完成了第一桶金，有扎实的资本积累。政府和媒介并不懂得怎样区分这样一些通过接订单积累财富的企业与靠自己的品牌在国内市场上赚到金钱的企业有什么不同，他们都被称为营销专家。
其实，按照专业的角度分析，这些OEM企业充其量是发达国家品牌的一个加工厂或车间而已，这个企业所学会的能力只是产品的生产管理能力，其销售也只是简单地推销，与自己做品牌，做营销是两回事。如果准备进入国内市场运作自己的品牌，这些企业的老板本质上还需要当一回学生。重新学习新的知识除大脑中固有的OEM模式。
失误四：先产品后销售，不能导入大营销
营销是个系统工程，它是整合内外部资源的产物，它需要关注诸如产品、价格、渠道、公关、销售、市场、物流等各因素之间的关系均衡，营销工作是系统中多种因素的整合。营销的流程是先从市场研究开始，到市场细分——市场定位——产品策略——价格策略——渠道策略——促销策略——组织结构——部门职责——岗位职责——业务流程——考核机制。其中仅产品策略就包括产品的核心利益策略、形式策略、附加值策略、质量策略、包装策略、组合策略甚至品牌策略，但这些内容都是在基于市场定位的基础上进行的。没有明确的市场定位，产品定位就无从建立，产品策略的其他内容也就无法展开。而市场定位的前提是市场细分，市场细分的前提是大量的内部外部环境研究，它包括需求性质、需求范围、竞争格局、行业成本结构、产品生命周期、企业技能、资金来源、宏观环境等多方面的因素研究，是系统中的系统，这些因素从不同的角度影响着营销的成功。OEM厂家习惯的做法就是跳过了前两个阶段直接从产品策略开始，把重点放在如何促销上。多数情况是出师不利或不能持续发展。
失误五：简单的成本定价法，无法为企业积累品牌建设资源
OEM企业习惯的定价方式就是成本+预期利润。多年操作的习惯已经形成了行业的平均利润率。OEM企业在转型做品牌后仍然采用这种定价模式，而不清楚这样一种定价模式未必适合在国内市场做品牌。
因为这里的问题是：如果这个产品在国内是新产品，尽管在国外已是成熟产品，但既然在国内还不为消费者所熟悉，这就需要培育市场。而培育市场是需要付出成本的，并且新产品率先使用者往往是那些思想意识比较前卫，经济收入比较高，对新事物比较敏感，对价格不敏感的群体。对于这样一个群体，产品在导入期需要保持比较高的利润率才能支撑市场的启动。而一旦产品进入成长和成熟期，竞争对手纷纷进入后再逐渐将价格降下来。由于缺乏比较，缺乏对该产品的价格概念，在市场进入早期，即使把价格降到OEM时的水平，顾客也没有感觉。降了等于白降。
另一方面，在作OEM时，企业不需要考虑品牌建设的成本，市场的费用全部是由委托方承担的。当自己来做品牌时，必须考虑到品牌建设、市场推广费用，这同样要求比接受订单加工时更高的利润率，而不能以做外贸加工时的利润率作为参考标准。这后一种情况即使对于老产品也同样存在。老产品虽然国内市场已被接受，但OEM企业进入这样一个市场时，应该根据自己的资源情况，竞争战略实行以竞争为导向的定价。此时的定价成本中务必要考虑市场推广、品牌建设的费用，如果自己不存在比较优势，就不应该选择进入国内市场自己做品牌。
失误六：与经销商是买卖关系，没有系统的发展培养计划
OEM企业多年来养成的习惯就是做生意。与采购方是一种非常原始的买卖交易关系。双方交易结束后责任就基本结束，后面买家如何销售与卖家是没有关系的。由于OEM企业不出现在产品的标签上，属于幕后生产加工者，因此，即使产品的质量在使用过程中出问题，也属于买方的责任，与自己无关，也谈不上售后服务问题。随着商业竞争的加剧，OEM企业出于竞争的需要，会加强与买家的关系，但至多也是双方的私人感情上的交往。这样一种关系模式沿用到转型后必然就出现渠道问题。它表现在：
今天的市场，渠道的争夺战早已不是简单的请客吃饭等简单的客情关系。随着批发时代的终结，大量的批发商从“有奶便是娘”的状态下走出来，寻找品牌，与品牌商结成同盟，共同打造品牌，开发市场。此时品牌商与渠道中经销商的关系是一种功能互补、紧密合作的关系。
随着竞争的加剧，品牌商为了更好地推广品牌，也为了吸引渠道经销商的加盟，不断地向经销商开出更多的帮助措施。如一个化妆品品牌可以为经销商免费设计店面装潢、免费作开业培训定期培训、提供经营指导，一年数次的大型公关促销活动策划，优厚的换货退货率，没有销售指标的压力等等。这些政策都意味着大量的成本支出。这对向来货钱两清的OEM企业来说是很难接受的。而没有这些政策支持，靠经销商来运作品牌几乎不可能。
失误七：谈判个中高手，营销管理低能
OEM企业的第一把手大多是销售明星。企业即使做到几个亿，往往老板本人就是最主要的销售员，即使有其他业务人员，大多是助手的角色。事实上，老板也不敢将业务交给其他人，因为担心发生倒戈飞单。因此，老板本人大多是谈判高手，个人魅力无穷，但不善于分权分层管理。有时即使设立了副总，实际上这个副总还是个助手。这种局面在OEM阶段还勉强能适应，但在转型做品牌以后，就出问题了。因为营销重的是管理，营销需要市场与销售两条腿走路，即使是做销售，营销也强调团队合作，强调将销售环节细分，实行专业分工。营销需要老总懂得如何将战略目标分解，如何设立各部门，使部门间分工合作；如何使业务在各部门和岗位的合作中变得更有效率；如何协调下属的关系；如何对下属进行激励考核。总之营销需要老总更应该是个管理高手，而不仅仅是个业务高手。有时即使个人业务谈判能力不怎么样，但只要会规划指挥、善于用人仍然可以弥补。不会用人，不会带兵打仗，只会自己忙得团团转，这样的营销老总更危险，更不称职。
失误八：虎头蛇尾，前期冲动魄力大，遇到挫折容易杀回马枪
由于OEM 企业与一般国内企业做品牌者不同，后者没有退路，即使碰到挫折，也硬着头皮上。而OEM企业做国内市场往往受如下几个因素影响：国外政策的变化，如税收的增加、进入标准的提高等使OEM企业感到压力；竞争的加剧，订单的减少；个人成就感的刺激，需要做更大的事业；对未来市场基础的担忧；国内市场巨大的需求空间的吸引。这些因素刺激了这些企业转型做自有品牌的欲望。但与国内一些创业者相比，他们的经济基础更好些，起点高一些。而由于上述几个问题的存在，就更容易发生失误。一旦市场没有达到自己的预期目标，OEM企业由于大多原来的订单仍在做，利润来的简单直接，因此，在比较的心理上往往轻易地产生不值得的判断，而不能将项目坚持下去。这样使得前期的投入终究成为泡影。
上述八条未必存在于所有的OEM企业中，但有比较大的普遍性。所以我们向正处于这个阶段的OEM老板提个醒：既要保持魄力，更要慎重。
作者: 蔡丹红
