谁都没有想到宁高宁的沉默时间会如此之长。
从年初的中粮经理人年会，到4月末的中粮第一期高层战略研讨会，再到5月16日中粮党组会议，宁高宁与中粮上下进行着一次次的脑力激荡，随之而来的，就是中粮的下一步战略也渐渐被勾勒出来。
经理人理念至上
4月22日，中粮第一期高层战略研讨会如期举行。这个会议的一个讨论焦点是：中粮经理人的标准是什么？中粮经理人的评价结果怎么样？是不是合理？
而在今年年初的中粮经理人年会上，与会人员普遍感受到了一种细微的变化：连续多年保持不变的“中粮中层管理干部大会”突然改了几个字，变成了“中粮经理人年会”。
中土畜总裁办副主任张晓东认为，“这预示着中粮集团的骨干力量将由‘国家人’变成‘市场人’，其工作岗位将更加职业化。”
事实上，2005年中粮经理人年会，至少传递出宁高宁对中粮的两个希望：一是中粮的经理首先必须是儒商，中粮应该有学习型团队的企业文化；二是从人生定位、自我价值观到中粮的企业使命，从精神层面上统一中粮经理人思想、深入理解企业使命与自我价值实现的关系、树立企业职业经理人的观念，由此开始，为下一步中粮要逐步进行的企业战略布局、组织架构设置、管理方法的改进，经理人的调配、评价方法与目标的设定、企业文化的提高做好准备。
宁高宁有爱读书的习惯。他特意向中粮员工推荐两本书：《基业长青》和《转型》。周明臣曾将《谁动了我的奶酪？》这本书推荐给中粮上下看，如今宁高宁将《基业长青》和《转型》这两本书推荐了出来，中粮新的思想观念变化工程启动了。与12年前周明臣的动作相比，宁高宁似乎显得更加从容和主动。
中粮有“三大”需要改进的地方
当大家都在猜测宁高宁在中粮的下一步动作会是什么的时候，宁高宁在中粮经理人会议上毫不掩饰地表示：“用五年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，十年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一。”这是宁高宁对中粮规划的新目标。
在宁高宁看来，在人力资源、财务资源、品牌影响力，以及政策支持和社会认可等方面，中粮都具备竞争力，但在三个方面还需要改进：
一是，中粮缺乏“能够清晰划分的、有长远规划的、有坚定的行业定位和方向的、有资源支持、有执行力且经常回顾检讨的战略定位”。宁高宁进一步说：“这种战略定位不清晰，造成我们在做某一个行业的时候，往往想单项细节比较多，整体部分想得比较少；被机会吸引比较多，产业建设规划比较少；当业务遇到困难的时候，想放弃的比较多，从长远来看坚定不移干下去的少；某一个行业的战略定下来之后，调动所有的资源来支持这个战略也比较少，整个团队和资源没有调动起来，导致我们难以形成一个真正长远的企业，在行业中建立有力的竞争地位。”
此外，中粮缺乏团队的管理办法，“还需要开放、坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化。”宁高宁说。
中粮新战略地图凸显
5月16日，中粮党组在2005年经理人年会和高层战略研讨会的基础上，分析了中粮当前的形势和任务，研究了中粮的使命、发展战略、组织架构、基础管理系统等若干重大问题，并于5月18日下发了《中粮集团党组关于集团使命和战略加快改革发展若干重大问题的决定》。
根据记者了解，中粮的新战略是“集团有限、相关多元化，业务单元专业化”。在“有限度”方面，中粮今后不过度多元化，新进任何行业都将慎重，集团的第一要务是“发展好主营业务”；在“相关多元”方面，中粮虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力；在“专业化”方面，中粮的每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。中粮集团将通过资源分配将资源配置到有发展前景的业务单元，支持业务单元专业化的发展，并通过不断业务组合增强中粮集团整体竞争力。
这与中粮确立的愿景是一脉相承的：中粮要在所进入的主营行业具有竞争力、影响力、控制力和市场占有率；中粮的每个业务单元、每项业务，通过寻求有效的商业模式不断成长，从而达到行业领导地位。
值得一提的是，宁高宁开始把自己在华润的经验引入到中粮来，最典型的是6S管理体系，即建立利润中心的号码管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。进而，明确中粮新的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。
与此同时，中粮又确立了“积极稳妥”的财务战略和“培育经理人队伍”的人力资源战略，其中规定中粮集团的财务风险控制在60%资产负债率。
“我们奉献营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，使客户、股东、员工价值最大化。”经过4个多月的蛰伏之后，宁高宁最终为中粮确立了这样的使命。而宁高宁是否能够带领中粮团队完成这个使命，必定还有许多的路要走。
(韦三水)
