幸福而短暂的童年
“亲亲”是幸运的，拥有很幸福的童年，1991年出生时，在行业内是独子，尽管每罐零售价4．50元，出道不久就在全国创下一度达到4个多亿的销售额，而全国八宝粥的行业标准也由“亲亲”领头起草。
“亲亲”很快催热了八宝粥市场，当时的“两期广交会”，1／3是八宝粥。
“亲亲”的成功，很快引来众多模仿者，1995年间，全国有名有姓的八宝粥生产厂家有460家，还不包括一些作坊企业。一时间，市场进入春秋战国，一场恶战在所难免。战略退守
对策：宁失市场不降价
价格战，是后来者惯用的手法。欣欣食品公司贸易部经理蒋鹏程介绍说，这场价格战一打就是五年，八宝粥价格一度下降到3．00元／罐，2．00元／罐，甚至1元多一罐也卖，价格直逼成本，产品无利可图。
在对手低价屠刀乱舞下，“亲亲”市场份额不断被攻陷。降价促销，跟还是不跟？“亲亲”面临着痛苦抉择。
作为首个来扬州投资的台商，“亲亲”掌门人吴英颂坚持不参与价格战。吴英颂表示，“价格战往往是行业洗牌的前奏，是一个企业发展从小到大必过的门槛。而企业发展要立足长远，贸然加入价格战，容易伤了企业元气。”
台商一向以成本控制著称于世。吴英颂相信谁能扛过这场寒冬，谁就能获得新生。 积极防御
对策：培养忠诚客户
蒋鹏程回忆说，坚持不降价所带来意料中的结果是，销售额下降到原来的1／3，然而就在此刻，市场却出现了一个未料到的奇迹：就在其他市场出现20％－30％的份额滑坡时，北京市场呈现不断增长趋势。
通过京城市场调查发现，支撑“亲亲”市场两大消费类群体的是各部司局的集团消费和各大医院的患者和医护人员。原来在当时身陷价格战的市场中充斥了大量低劣品种，而“亲亲”高质量的品味独树一帜，优异的性价比满足了市场高端消费群体的心理诉求，无意中培养了一群忠诚客户，锁定了市场高端份额。在一些大医院，“亲亲”甚至成了推荐病人食用的品牌。
实践证明，“亲亲”的选择是正确的。蒋鹏程想起此事不无后怕地说：“降价必然会以牺牲质量为代价，如果当初跟进降价，势必将丧失市场中原本属于我们的最后一块芳草地。”
来自京城的调查使欣欣公司信心倍增。虽然公司市场份额缩减，但利润率却始终维持较高的水平。一分耕耘，一分收获，即使在价格战最残酷时期，“亲亲”依然有钱可赚，这也为此后的卷土重来保留住了血脉。战略反攻
对策：延伸战线收复失地
2001年，八宝粥市场开始阴转晴。市场仅剩下以“亲亲”、“银鹭”、“娃哈哈”为主的几十家企业。经过5年多的价格战洗牌，当诸多厂家拼光老本，元气大伤时，“亲亲”却是小有积累，具备了反击的资本。
反击一：在维护原有高端产品市场的同时，针对对手产品特点，“亲亲”以比对手略低的价格，开发出亲亲桂圆莲子八宝粥，利用高端产品品牌的影响力，对中低端市场渗透。
反击二：加大对经销商关系的维护，借鉴可口可乐的做法，依托保留主干经销渠道，开始“深度分销”，为每个经销商配备车辆，向末梢渠道的农村市场进发，与对手终端对决。
“天道酬勤”，付出总有回报。自2001年后，销售突飞猛进。2004年销售与2003年销售相比，几乎翻一番；今年一季度，已完成全年销售任务70％。目前，来自全国各地的订货单已无法应付，车间里24小时连续生产，“亲亲”终于再次赢得了辉煌的业绩。
