目前，雀巢仍过分依赖于增长缓慢的低附加值产品。前几年，雀巢大力发展的宠物食品、饮用水业务，相对而言利润率要稍高一些。包必达认为，未来的增长将来自营养和健康食品业务。据业内人士估计，营养食品的利润率可达到25%.雀巢正在努力将自己重新定位为一家健康食品公司。包必达说，将雀巢从一家食品公司发展成一家"食品、营养和健康"公司是其重要目标之一。他新设了一个营养业务部，目的是发展临床营养（如针对糖尿病或心脏疾病的食品），运动营养（如防止运动员在耐力运动中昏倒的食品）以及婴儿食品等产品。
过去两年，该公司在欧洲市场推出了一批新产品。如为健美爱好者补充营养的Nesvital高能麦片条，以及与欧莱雅联合开发的Inneov皮肤营养品。另外，它也正诟谋洳□返呐淞希□□称诽砑铀□降幕钚猿煞荩□热绱优Ｄ讨刑崛〉奶烊蝗楦啤Ｋ□颜庵指铺砑拥絅esquik的可可粉中。过去5年，雀巢已在48个国家推出了600种新配方或改良配方产品，在瓶装水、奶酪甚至冰淇淋中添加碘、矿物质和维生素。
但是，情况并不是很顺利。以该公司期望值最高的健康食品LC1奶酪为例。据该公司称，这种产品具有提高免疫力、增强消化能力等功能。然而，达能的同类产品Actimel销路却比雀巢好得多。其部分原因是达能在奶酪市场上的规模很大，约相当于雀巢的3倍，而雀巢的LC1又恰恰是做成了奶酪，因此竞争起来难度就很大。经过努力未果后，雀巢不得不将这种产品从几个欧洲国家市场撤下。
从分权到集中
雀巢原来奉行的分权原则大大削弱了成本控制计划的成效。包必达上任时，他的前任就和他达成一个共识：在他任内继续实行分权。
分权的确有其合理性。雀巢在84个国家和地区建有工厂，98%以上的营业收入来自国际市场。该公司认为，这是满足各地市场的不同口味、并密切与本土消费者关系的最佳方式。此外，为了避免整合过程中的冲突，在收购一家公司后，雀巢一般不对被收购公司进行大规模的改组，而是主要依靠原班人马进行管理。
然而，分权也造成了雀巢在各国的分公司经理权力过大，成本难以控制。以前，雀巢在各国分公司的经理犹如CEO，从原料采购、产品开发、生产，乃至收购和资本投资等事务都由其负责。这有助于雀巢的营销，因为本地经理对当地市场看得更准。但从成本控制和管理效率角度来看，其弊端却很多。内部调查发现，该公司每家糖果和冰淇淋厂都自行订购原料糖，不同生产厂对不同等级的糖用的名称也不同。不仅如此，各厂在向同一个供应商采购同一种产品时的采购价也不一样。以雀巢（美国）公司为例，它在采购香草时给同一个供应商的采购价多达20多种。其结果是，雀巢总部几乎无法跟踪原料采购成本。
为了解决这个问题，包必达采取了削藩之举，将分散在各国工厂的管理权整合到地区一级，并把对同类产品的管理权统一交给"战略业务部"，与此同时，加强后勤的统一管理。包必达说："我们已告别了由独立市场构成的分权化联邦，成为一家在决策方面分权的全球公司，因为我们相信没有任何消费者是全球消费者。我们认为只有本地消费者，但在后勤方面，我们已变得更加全球化。这在我们的公司管理中是一大变化。"根据新的分权原则，资金调拨、研发、品牌管理、核心人才管理等由总部掌控，而产品开发、市场开拓及广告等方面的权力则仍保留在地方经理手中。
雀巢对信息技术的态度也发生了极大的变化。当年包必达上任时毛赫尔和他认为不应改变的还有一条，即在公司的日常管理中，信息技术不能扮演太大的角色，因为雀巢重视的是人、产品和品牌。不过，包必达并没有萧规曹随。
为了跟踪掌握雀巢各地子公司的原材料采购情况及降低采购成本，加强集团范围内的信息共享，提高管理效率。4年前，雀巢开始与SAP公司合作建立一个集团范围内的资源规划系统。现在，雀巢的欧洲区、美洲区以及亚洲、大洋洲和非洲三大区仍使用不同的财会、规划和库存软件。该公司预期，2006年或2007年新的资源规划系统在整个集团范围内投入运行后，每年可削减数百万美元成本。
但是，一些分析师却对此表示怀疑。他们认为，新的资源规划系统最早要在2010年才能投入运行。有人甚至说，包必达现在做的是其他许多跨国大公司以前已经做过的，而且他比其他许多公司遇到的情况更为复杂。
显然，雀巢已意识到，在这样一个极度分散的食品王国，适度的集中是极为必要的。该公司首席财务官沃尔夫冈。赖兴伯格就指出，雀巢要么推行新的管理模式，要么就不得不对公司进行分拆。
目前看来，分拆的可能性并不大。不过，新管理模式的推行进展却不是特别顺。赖兴伯格在出任首席财务官前曾负责雀巢在新西兰的业务。当时，雀巢在新西兰仅有4家工厂，而且极少进出口业务。鉴于在当地的扩张已经很有限，他对雀巢在新西兰、澳大利亚和太平洋岛国的业务进行整合，实现了财务、行政、销售收入和工资等方面的集中管理。据他说，澳大利亚当地经理对这个措施有抵触情绪。
管理权限的集中也引起一些经理的不满。由于职能合并后职位减少，一些原本在某个国家任职的高级经理被派往其他地方任职，另有一些不是被解雇就是辞职。尽管在原则上，总部、地区及分别位于各国的经理的权限有明确划分，但真正要做到既不削弱其适应本土市场需求的能力，又能加强总部掌控并不容易。
当并购给雀巢带来规模，当规模给它带来低效的重压，包必达不得不重新做出选择，并将他的爬山路线调整成一个Z字：既要增长，也要利润；既要分权，也要集中。
