他们两方各有何对比的优劣势？未来谁是最后的赢家？
是否还会有本土品牌与国际品牌来厮杀中国大陆这个庞大的食品、饮料市场？
无论进出中国大陆的时间、通路的布局甚至业务的开拓，身为台湾食品巨人的统一企业在速度与爆发力都跟不上顶新康师傅集团。
通路的长短与疏密
康师傅清楚表明，过去两年已投资4000万美元在通路布局上。1988年起，康师傅缴了三年多的学费，一直到1992年开始做方便面，才脱离亏损、大幅成长。现在康师傅在中国大陆已有三百多个营业点，由康师傅直接管理的分公司直接统管近五千个经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库。而中国统一在通路部署上却还没有显现这样的魄力。
康师傅在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；统一在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。
在通路上，统一并不像顶新那样对通路做一个整顿。统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，虽然良莠不齐，“我今天面临强敌的业绩超越我，但我坚持走自己的路，一步步来。”统一企业（中国）投资公司副董事长颜博明说。
康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高。在都市，统一与康师傅平手。譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌。颜博明指出，人民币1元以下的方便面占有中国大陆乡镇方便面需求量的六成，但是对统一而言，怎么样都没有办法做人民币1元以下的泡面，因为1元根本没有利润。而地方经营的方便面企业大多是政府扶植的企业，也许有的在税收上有优惠，所以可以经营1元以下的方便面。
目标管理与预算控管
顶新的管理层来自四面八方。为了快速培养高阶干部，他们早期曾请台湾的中国生产力中心为自己训练多个总经理，同时也贯彻目标管理与预算控制制度。由中国生产力中心、一直到自己开顾问公司的亚硕国际管理顾问公司总经理李传政一直到现在都还在训练顶新集团各项严密的管理制度。而顶新魏家四兄弟也确实对目标管理与预算制度做得很彻底。只有初中、高中毕业的魏家四兄弟一直随着顶新的成长，不断积极学习新的管理工具。
统一的交棒议题Vs.顶新的全力冲刺
成立三十多年的统一企业目前正面临五十九岁的总经理林苍生交棒的时期。交棒给谁？统一内部议论纷纷。这样的统一是否打得过顶新？
顶新魏家四兄弟年龄最大的大哥魏应州才五十岁，最小的魏应行四十三岁。对于谁来当总经理，没有非接班人的象征意义不可，而纯粹以表现不好随时可下台的专业经理人对待之。如台湾味全的总经理王雅铃是魏应行找来的行销高手。目前顶新集团旗下的台湾味全公司已打出一些成功的副品牌，如林凤营系列的鲜奶、最近推出的优酪乳等等。而统一是否能广纳异业界的高手，考验着统一能否甩掉旧包袱──丢掉统一总经理就是统一企业集团总掌舵的嫡传概念，可能是统一能否不断有新未来的关键。
而总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会。
顶新这种用人的现实与统一企业成为极鲜明的对比。因为统一高清愿长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是久而久之，是否会变成公务员文化？每天准时上下班，不像天津顶新总部，周末还要上整天班，充电学习。
面对康师傅的来势汹汹，颜博明指出，“统一要自己走自己的路，这是百年大业，要先把架构弄好。”
一条龙的生产还是专注核心生产
在生产方面，统一在中国大陆与顶新集团不同的策略是，康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做。
颜博明认为这些都是包袱。统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购。用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。这是高清愿一直强调的。高清愿曾说取舍之间，自由度很大，不介入就不要介入。“中国内地各方面发展相当快速，我可以要什么东西，很多人就会靠过来竞争，不用包袱沉重。”颜博明说。
而且，顶新家族式经营也有它的缺点，譬如说会令专业经理人永远有是外人的感觉。
坐镇天津Vs.坐镇台南
统一在中国大陆经营与康师傅不同的第二点是统一的决策单位在台湾。目前是台湾统一企业总经理林苍生挂名中国统一企业董事长。林苍生与高清愿长期坐镇台南，再加上统一企业最近机构改组，因此统一中国要向台湾总部总经理报告，还要向之下的执行副总经理、产品别事业分公司总经理等多层报告。统一企业的跨两岸经营，报告层级冗长，也就是说统一的决策速度怎么样都比不上决策总部就设在天津、住也住在天津宿舍的顶新。
