并购成就雨润
熟悉祝义才的人对他如此评价：“不喜张扬，注重实际，少说多干。”长期跟随祝义才的夏重银还补充了一句：“祝对并购和并购方面的政策研究得很透。”1991年3月，祝义才投资450万元在合肥成立了华润肉食品加工厂，一年无果后，祝变卖机器设备携资300万转战南京，投资设立了南京雨润肉食品公司。
南京，后来成了祝的福地，雨润的系列并购也便从此开始。
谈及自己近年来对国有企业的收购改造，祝义才表示：“我认为真正使我们企业有实质性转变的举措，还是1997年5月对当时国营南京罐头厂的收购。”
1996年，南京雨润年产值已经突破亿元，其生产的低温肉食品系列受到市场欢迎，产品一时供不应求，扩大生产成了当务之急。但在当时，作为民营企业雨润根本拿不到土地批文，祝只好退而求其次，租下了南京罐头厂的两个车间，并招聘了罐头厂的部分职工。
南京罐头厂曾经是国家一级企业，产品主要销往原苏联和东欧各国。但随着当时这些国家的政治体制巨变，市场不复存在，南京罐头厂也跟着陷入危机，连续5年停产。
雨润租赁部分厂房之后，南京罐头厂的职工马上分成了两个阵营：一部分跟着雨润干得轰轰烈烈，另一部分工人却没事干，还把当时的南京市政府的大门给堵了起来。当时的轻工局把这事向政府做了报告，说雨润能把两个车间搞好，是不是把整个企业都交给它？
“当时十五大还没开，民营企业地位尚不明确，雨润一时还不敢要，而且雨润也没有管理国营企业的经验。”祝义才回忆当时的情景，“更让我放心不下的是当时我的资产仅仅5000万元，而南京市罐头厂的负债却高达7000多万元。”
在南京市政府的努力下，雨润最后以零资产收购了南京罐头厂，并将其更名为南京金福润食品有限责任公司，开创了江苏省民营企业收购国企的先河。
收购当年，南京罐头厂就扭亏为盈。
此后，雨润频出重手，先后通过收购、兼并等方式，参与了19家国有大中型企业的改革，且每家企业都成功摆脱经营困境获得赢利。
通过并购，大大降低了雨润扩张的成本。如今，雨润集团已成为目前国内规模最大的生产低温肉食品企业。到2002年，雨润实现了销售收入41.3亿元，利税5亿元。公司现有职工12000人，资产28亿元，分别在江苏、北京、广东、安徽、四川、辽宁、广西等地建有28个分公司，形成了以南京为核心，辐射全国的格局。
2002年，雨润利用并购开始了多元化的扩张战略，通过整体收购南京市河西房地产开发有限公司介入住宅开发产业。此外，雨润还进入了高科技领域。
“战略包围圈”收购计划
夏重银把雨润的并购之路归结为三个阶段：一是起步阶段，此阶段雨润两起并购分别发生在1997年5月和1997年7月，都是在江苏境内；二是发展阶段，十五大对民营企业的定性坚定了雨润走并购之路，其间雨润的并购行为走出江苏，进入相邻省份；三是2000年国家的西部大开发战略，雨润借此西进。
“十六大提出国有资本加快战略性转移的策略，给民资带来了新一轮的发展机遇，雨润也根据这个政策重新确立了新的并购计划。”夏重银说，“雨润过去收购的国有企业还没有形成自己的战略包围圈，我们将利用这次机会，实现自己战略包围圈的目标。”
夏所说的战略包围圈，是指根据肉制品加工的特点，在一个300－500公里的运输半径内，雨润都要部署有自己的加工厂。夏举例说，从四川把原料运到南京，再把产品运回四川，每一吨产品成本要增加1500元，如果就地加工原料，就地生产，则可以省去这方面的开支。更重要的是，就地加工还可以使产品有效期得以延长。雨润的计划是通过并购在全国配置20－30个屠宰场，基本上要达到每个省一个，最终年屠宰生猪量要达到2000万头。
为此，雨润专门成立了一个投资发展部，专司企业并购，以实现自己的战略包围圈。“目标是在两年内有个大的变化，”夏重银踌躇满志，“具体运作方式是在每个省先设一个工厂，然后增加到两个工厂、三个工厂，直至不断扩大。”同时，雨润还对全国销售网络进行了重新布局，划分为华东、华南、华中、西南、西北等八大片区，有选择性地整体收购，所收购的企业产品直接进入相应的区域营销网络中。
在并购手法上，雨润也随之作了相应的调整。“不再强调过去那种零资产收购模式，城市所在的地理位置和食品行业发展战略要求将成为决策收购的首要因素，该怎么办就怎么办，雨润现在已经具备了这个实力。”夏重银表示。
而仔细研究此前雨润的并购行为，一个很重要的特点就是注重低成本扩张———雨润并购的国有企业，大部分都是原来的闲置资产，或者只有一点点在启动，因而并购成本也相当低。
促使雨润在并购速度和并购手法上改变的一个重要原因是外资的进入。
“随着中国加入WTO以及国资改革的进一步放开，国外一些大的集团也会进入中国，他们可能会选择一些好的企业作为他们的合作对象。在此之前，雨润作为国内最大的低温肉制品企业必须要有动作，不然等外国公司来了，雨润就失去了机会。”夏重银说，“我们现在是在跟外资比拼速度，对我们来讲，大约还有两年宝贵时间。”
雨润模式解析
通过5年多的发展，雨润已经有了一套很成功的企业购并模式。“包括设备的维修改造、产品的生产、员工的安置、与地方政府的关系等等，雨润都有一套自己的经验，”夏重银表示，“雨润下一步扩张中实际上就是要把这些收购技巧进行归纳提升，在扩张中整体复制。”
在雨润集团，通过五年的培养已经形成了一支成熟的并购队伍，他们熟悉收购程序，知道如何谈判，并知道怎样利用政府的优惠政策。更重要的是，他们很多来自国有企业，对国企和民企优势劣势都很清楚。可谓是“知己知彼”，而夏重银就是其中的佼佼者。
夏重银透露，雨润在长期的并购过程中主要积累了三大经验：
一是不改变被收购企业主业。地方政府一般不愿意改变被收购企业的主业，因为肉类加工企业是劳动密集型企业，就业工人多，且工人素质相对低下，一旦改变主业，原有工人的就业机会少，成为政府的包袱。
二、地方政府希望新开办的企业能对地方农产品拉动效应大。肉类加工业是个传统食品工业，一块钱销售额的综合拉动效应是35％。
三、地方政府一般都要求原有的工人都能上岗。
在这三条经验中，夏重银认为最关键的就是人员安置。雨润方法是“该养的就要养起来”。夏重银说：“有的地方政府想使你开办的企业尽早运作起来，例如原有1500人，它可能让你安置七八百人，其他的人地方政府管起来，通过企业对地方的投资拉动来养他们；但有的地方要求用人多些，但只要符合整个战略需要，尽量按照政府意思多用些人也无妨。”
不过，在人员安置上，对雨润有利的一个地方在于，肉类加工行业很多工种往往还需要国企里面的老工人。例如屠宰行业，现在的年轻人嫌脏不乐意干，而老的国企工人因为有了长期的工作经历，对行业已经有了认同感。雨润对这些国企工人稍加改造，就成为自己的财富。
雨润在诸多收购中能得到地方政府的支持，夏重银认为一个重要的原因就是“雨润不是个战略投资公司，而是实实在在做实业，雨润充分利用国企改制的机会，但并不是把资产接收过来，包装之后，再卖出去。”
夏重银说：“雨润从收购的第一个企业开始，就做到了三个负责：第一是对政府负责，收购一个就要成功一个，雨润收购的企业一定要盘活；第二个是对企业负责，雨润收购企业是为了让企业增值，不是调走企业的东西挪到别的地方；第三是对员工负责，要为员工创造价值。” (见习记者 汪生科 李 磊)
