大名牌战略带来跳跃式发展
青岛啤酒集团是由青岛啤酒股份有限公司为核心组建的国家特大型企业集团。青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一，公司生产的青岛牌啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一，已行销四十多个国家和地区。在2002年中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒以75.83亿元高居国内同行业榜首。
"九五"以来，青啤在"大名牌战略"带动下，本着"锐意进取，奉献社会"的经营理念，以顾客为中心，确立并实施了"新鲜度管理"、"高起点发展、低成本扩张"等战略决策，并购的多家企业，实现了跳跃式和超常规的发展。截止到目前，公司在国内17个省市建立了50多个啤酒生产基地，构筑了遍布全球的营销网络，现年实际产量超过300万吨，其产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口量等多项指标均居国内同行业首位。
以信息化实现新突破
作为一家拥有国际知名品牌的国家特大型企业集团，青岛啤酒在快速发展的进程中，早已认识到管理信息系统对企业管理的重要性，提出以信息化促进企业管理的思想。通过加快计算机信息网络建设，以物流、资金流和信息流为主线，加快企业对市场响应速度，提高企业综合管理能力，实现企业的信息化管理。早在1993年，青岛啤酒股份公司成立时就设立了专门的小组，组建青啤MIS系统，并于1994年初开始正常运转。2000年时，青啤集团选择Oracle基于Internet技术的电子商务套件作为其管理信息系统的核心，并在青啤股份公司及青岛销售公司实施了Oracle的财务与分销系统(青啤股份ERP项目一期)，取得了阶段性的成效。通过分销和财务系统，实现资金流和物流的透明管理，提高管理效率，为青岛啤酒推行"新鲜度管理"提供了强有力的支持，加快产品走向市场的速度，同时使库存占用资金、仓储费用及周转运输费实现有效降低。合理的物流不仅使在青岛喝上当天生产的啤酒成为现实，还带来了库存、成本的大幅度下降。实行"新鲜度管理"之初，青啤股份公司青岛本部的产量为30万吨，而库存量曾达到3万吨。现在，实际产量已超过了50万吨，库存却能控制在万吨以内，大大减少了库存占用资金。
资源整合更强更大
青岛啤酒通过并购实现了企业的快速扩张，在战略布局上抢先形成优势。但随之而来的是，如何整合集团公司的资源，使青啤股份在快速扩张后能够与以前的战略、理念，使命以及组织架构保持有机的平衡，真正实现规模效益？面对加入WTO之后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤以建设国际化大公司为目标，努力建设学习型组织，适时进行战略性调整，由"做大做强"向"做强做大"转变，由以"外延式扩大再生产"为主向"内涵式扩大再生产"为主转变，加快整合创新，不断提高自身核心竞争力，以稳健的步伐向国际化大公司迈进。
青岛啤酒的快速整合创新，需要建立在青啤股份物流、资金流、信息流全面整合的基础之上。通过在青啤股份范围内全面整合的信息管理系统，高效率地贯彻落实青啤股份公司的管理思想和管理标准，实现大型集团公司的快速市场应变能力，使集团公司不仅规模大而且灵活，快速抢占市场的制高点。为此，青岛啤酒决定进一步深化、完善信息化建设规划，实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统，通过集成的业务应用和技术产品及联盟伙伴，全力实现支持消费品价值链的信息化管理平台--把供应商、生产厂家、零售商和最终消费者联系在一个有效的市场环境中。也就是说，能够在整个青啤股份内实现物流、资金流、信息流的同步处理与全面集成，提高企业信息准确度、及时性，提高企业综合信息的决策能力。
采用Oracle软件，领航实施，滚动推广
为实现这一目标，青岛啤酒与拥有丰富大型集团公司信息系统规划、实施经验的佳邦信息咨询有限公司(Besthelp Consulting)合作，引进在全球范围内拥有大量大型集团公司成功应用案例的Oracle电子商务系统，部署集团级的ERP系统。Oracle电子商务系统采用100 Internet体系结构，具有极大的伸缩性，与Oracle数据库、应用服务器一起，能够有效地帮助大型集团公司建立集团数据中心，全面集中各分支机构的系统，通过完全集中式的管理和部署，不仅提高了数据的增值能力和系统的可用性，同时，将极大地降低企业整体IT拥有成本。
ERP不仅是一个信息系统，更是一种先进的企业管理思想，实施ERP的过程也是全面改革和优化企业业务流程的过程，需要涉及到企业生产和管理的方方面面内容。要在一个拥有近50家企业的大型国有集团公司推广ERP系统其难度可想而知。面对困难，青啤没有退却，而是积极做好管理、规划等方面的基础准备，客观地总结青啤股份已有的信息化建设经验，制定切实可行的实施战略。
为了有效地推动系统实施，并在此过程中规避风险，青岛啤酒在全球信息巨头Oracle在中国的战略合作伙伴--佳邦信息咨询有限公司(Besthelp Consulting)的辅助下，确立了"总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广"系统实施策略。选择信息化建设基础较好的华南事业部作为领航实施单位，在领航实施中建立相对完整的模板，针对各事业部根据所处的经营地域、经营环境和管理基础的不同，在保持统一的管理规范的下对领航实施模板进行适当的调整，滚动推广，从而能够有效提高解决方案的可重用性，并提高集团管理信息结构的标准化。通过领航实施消化了绝大部分技术风险，从而降低项目技术风险。压缩实施周期，减少人员投入。由于所有事业部采用了统一的模块、统一的数据，因此，在每一个事业部的系统成功实施后，可以立即参与集团级信息合并，最终完成集团级系统集成，消除信息孤岛。
为了确保华南领航系统的顺利实现，青啤股份决策层高度重视，青啤股份分管信息化的常务董事兼副总经理刘英弟曾多次率股份公司财务部、信息部等专业部门主管领导南下，到现场指挥协调，做集团ERP项目的积极实践者和推动者。在华南组建了由各相关企业一把手构成的华南领航实施项目领导小组，青啤股份副总兼华南事业部总经理严旭女士直接挂帅，参与了几乎所有核心解决方案的设计与确认，并制定了强有力的考评责任制。在青啤股份决策层的大力支持和积极推动下，青岛啤酒的ERP领航项目得以在华南事业部顺利实施。整个项目从2002年6月启动，由股份公司信息部牵头，精心组织实施，总部投入8名具有前期项目实施经验的业务骨干，华南事业部及各相关企业抽调业务骨干近50人，佳邦咨询投入16名顾问组成全职的实施队伍，经过近5个月的奋战，2002年11月8日基于Oracle平台的青啤集团ERP系统得以在华南事业部的本部及5个试点企业(4家工厂、1个销售公司及其下属1个销售分公司)成功上线。领航实施更深远的意义在于建立起系统模型，探索出成功实施的经验，坚定了信息化的信心，在实践中逐步培养了企业的信息管理人才。根据规划，青啤股份将在整个股份公司范围内滚动推广这些系统模型，最终实现整个集团的全面整合，以管理信息系统的整合有力地支持青岛啤酒内组织整合、市场整合、品牌整合、资本整合。
随着新一轮ERP系统在领航试点单位华南事业部成功上线，以及在集团范围内滚动推广，青岛啤酒将能够更有效地实现集团内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，更强有力地贯彻执行集团公司"系统整合、机制创新，提高核心竞争力；结构调整，做强做大，再创新百年辉煌"的工作方针，继续进行市场、品牌、管理等方面的内部系统整合，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，并引入国外先进的管理模式和经验，不断提高核心竞争力和可持续发展能力。
