作为董事长，李福成认为，应具备两种思维方式，一是形象思维，善于将复杂事物简单化，抓住主要矛盾及事物本质；二是逆向思维，要善于交叉换位思考，从不同的立场、角度认识问题。也就是在这两种思维下，李福成强调，科学、民主的决策是企业法人治理的关键。
程序民主，才能决策科学。李福成谈到，决策科学化，是要在决策前，把握市场的脉搏，进行科学的市场调研和论证，尤其是市场一线调查。而民主化，则基于公司决策的程序和制度，这是决策过程和执行的约束和保障。
燕京啤酒的决策体系，特别是经营投资决策，是较早适应市场经济的。具体决策阶段，燕京啤酒规定采用专家调研评审、领导班子论证对比、提出方案、董事会择优确认的程序，防止公司决策受个人或其他因素的影响。
1993年，燕京准备上项目、扩规模时，面临市场容量及方向问题。当时有部门认为，北京啤酒市场的年最大容量为20万吨，而燕京当时分析最少50万吨，二者预测相差悬殊。究竟谁对，公司发展方向应如何确定呢？当时世界啤酒市场的消费形势是，1992年美国年人均啤酒消费量近100公升，德国为138公升，欧共体为87公升，而中国仅为14.3公升。导致这种差距的原因是中国消费者不喜欢呢，还是其他？
李福成陷入了深深的思考。市场是决策的试金石。去欧美考察，与行业专家论证，与宏观经济专家研讨，经过专家组及领导班子一系列缜密及繁琐的市场分析，他们发现，中国消费量不高的主要原因是由于经济发展水平的制约，而随着经济的发展，我国啤酒市场增长潜力巨大，年消费水平至少比目前翻一番没有问题。于是燕京决定大规模投入并占领市场。
李福成深谙管理、用人之道。在他的字典里，有一个非常经典的“鱼鹰的故事”。 每日鱼鹰抓鱼，渔夫将所抓大鱼扔在篓里，喂其小鱼吃。这种用“人”之道和激励机制对李福成触动颇深。
李福成认为，决策绝不能离开规范的操作程序。在公司的人事任命上，李福成没有单独任命过一个人，本着公开招聘、竞争上岗、择优录用的科学原则，公司所有干部的任免都是按程序集体决议，保证了管理团队的团结和高度默契的配合。
比如上次招聘车间副主任，有5个岗位，准备招6个人，结果报名的有156人。公司的程序是，先按高考水平进行基础考试，其次是经济管理知识考试，再是岗位专业考试。闯过三关后，再由李福成亲自出题，由14人的考评小组现场考试评分，最后由于竞聘人员实在出色，剩下了10人。再由公司内部公示一周，接受群众考察监督，五关全部通过后，才算正式录用。
之所以这样，李福成觉得，赛马的效果比伯乐相马更好、更科学。这样的方式有利于公司内部形成人人向上、个个争先的气氛，使员工都把新岗位当作一个新的起点，以此形成一种健康的竞争机制。
但“鱼鹰的故事”带给李福成的又不仅仅是成功。他目前遇到的最大烦恼就是公司激励机制如何解决的问题。经过20来年的高速发展，公司资产、收入、利润都翻了几十番，但高级管理人员的年薪还很低。“大鱼”已经抓上来了，喂不喂“小鱼”吃呢，没有“小鱼”，怎么激励“鱼鹰”再抓鱼呢？
李福成强调，必须控制好决策的风险性，而要避免决策风险，就要科学论证，尽量避免、减少失误，尤其是战略上的失误。同时要充分发挥公司独立董事的作用。
在专业化与多元化经营这个问题上，李福成非常赞同杰克.韦尔奇的观点。他认为，企业应充分发挥自己的优势，干就要干最好。如果能力达不到，企业就应该搞专业化，力争把主业做大做强，为多元化经营打基础。
在多元化和专业化的选择问题上，燕京更多的是在专业化基础上，构建与整个产业链紧密相联的多元化平台。在发展啤酒主业的同时，为提高抗经营性风险能力，燕京决定向相关高科技领域进军。日前公司搞了一个300亩的生物科技园，一是搞生物制药研究，二是与中科院生物所合作，搞酵母的深加工，如提取核糖核酸等。而为让生物制药有充足的成长时间，公司决定搞一些短平快项目，如茶饮料等，力争将其扶持成公司另一个强有力的利润支撑点。
如何实现可持续发展是另一突出矛盾。正确处理投资与回报、眼前利益和长远利益的关系，必须充分考虑自己的核心竞争力。所谓核心竞争力，李福成觉得应包括三个要素：一是产品有一定的市场覆盖率；二是生产经营具有相当规模，有一定抵抗风险的能力；三是企业能长期获得较高经济效益的能力。
综合自身的核心竞争力，李福成认为燕京必须进一步让技术、工艺、装备达到世界一流水平；要把销售网络做强，在巩固北京市场的基础上，不断扩大华北市场，尽快占领全国市场；并且燕京品牌要力争成为全国知名品牌，逐步提升其国际化影响；同时把经济实力要进一步做强，争取在未来20年里，实现20个亿的资本积累。李福成的目标是燕京要达到年产300万吨，进入世界啤酒10强。
