消费者在接受了多年的营销技术洗礼后，他们对各种行销手段的理解力不会比任何一个营销高手差。而且消费者精打细算的程度是超乎想象的，表面上商家的免费活动可以吸引很多顾客，但实际对比药店的营销成本，效益可能未必能高于预期，而且顾客也会对商家真正的增值服务产生疑心，怀疑是动机不纯的推销。所以，经营者在考虑降低成本的时候，一定要意识到，“假免费、真推销”的方式其实蚕食更多的成本。
很多人认为，零售药店急功近利的短期行为是导致顾客失去信心的原因，但笔者认为这种看法有失公允。因为从药店的角度来说，许多看似短期行为的操作，出发点并不是仅仅为了眼前利益，只是连锁走进了以下误区：
致命误区一：绩效考核重量不重质
许多连锁药店对奖金制度有错误的理解，常常重“量”不重“质”。虽然天天喊着要提高药学服务品质，但是如果销量是薪酬奖金的唯一标准，那么又如何指望员工会在顾客服务质量上用心。因此，如果经营者认为药学服务是企业核心竞争力，就应对绩效考核以及对应薪资奖金结果进行调整。
有些企业很认同“药历管理”对慢性病顾客的意义，可实施时却硬性地要求，员工每个月必须增加多少名顾客药历档案，这真的好吗？不难预测，药店里会出现这样的画面：员工拼命地拉顾客检测血压，一个月下来自然增加了很多检测资料，但这些资料其实对顾客的帮助并不大，因为员工并没有重视每个顾客的健康背景，只是单纯地追求数量。至于希望通过服务改善顾客与店员关系，提高专业的认可度，就更加无从谈起了，因为顾客看到的，只是一个数据记录员，而不是他们想依赖的健康顾问。
要走出这个误区，连锁药店就要改变一种惯性思维——今天都活不下去了还谈明天？
事实上，在如今消费者话语权不断提高且消费透明化的今天，我们要理解顾客的“需求+”，回归顾客购物满意度，努力经营顾客，提高连锁品牌印象。虽然目前大部分消费者缺乏自我药疗的意识，对联合用药的理解也很模糊，但从营销心理学的角度来说，顾客对于越没有把握的消费，就约会青睐“追加销售”，而不是“组合销售”。
追加销售的意思，是顾客对首次购买满意后，成为回头客，产生二次购买（重复购买）。而“组合销售”模式常常让顾客认为，首次购买超过预期消费金额，感觉上当受骗，在印象里给药店差评。
决策理论大师赫伯·赛门提出，顾客购买决策心理会遵循“满足法则”，即顾客满意的消费应该是“满意+足够”从顾客购买心理和零售药店的需求出发，药店理解“需求+”，就不能一昧地强求店员片面提高客单价，而是把拉动客单价提升的责任交接给营销和商品部门，从顾客是否重复购买来考核顾客对门店服务的满意度。只有这样，才能释放店员的服务意识。
致命误区二：喜新厌旧的企业文化
现代人总是崇尚新产品、新客户、新领域、新的营销方案，“新”似乎是英明领导的体现。但营销理论告诉我们，维护老顾客的成本比新顾客低，一个满意的老顾客还能开发新顾客。而一个创新的思维要变成有效的行动，需从上到下，每一个部门的配合，付出巨大的成本。所以我们看到优秀的企业，大多能够提出很多优秀的创新方案，但一年下来，只有一个创新的方案能持续执行并成功。药店营销也一样，我们需要思考，如何把创新的营销活动提高存活率。
要明白，“求新的文化”，会把维持现有事务，变成最不彰显员工效益的工作。所以，维系及满足现有顾客需求成为了次要工作。从开新店或顾客首选购买商品时，顾客会得到一个讯息：当“蜜月期”结束后，他们的购买变成了理所当然。员工专注在新顾客开发上，导致员工不断急于结束顾客的首选需求或现有顾客，以便进入下一个销售阶段。而顾客也学会不断地在不同企业寻找蜜月期，这就让企业不得不迫切地创造新的蜜月期（还记得过去介绍着的“顾客关系投资误区”吗）。因此，几乎每一次都是重头开始的成本投入，但都投入在既有客户的既有需求上，又怎么会产生成本的递延效益？
致命误区三：Putting lipstick on a pig
经济学里有一个竞争性均衡定理，如果行业中每一个企业都卯足全力打价格战，就没有一家能够赚到钱。这提醒我们，如果单纯模仿竞争对手的模式，而没有严谨的研究讨论和流程化的管理，顾客未必会对我们的工作买单。
营销部门常常大声疾呼如何强化活动的包装、广告、简介、承诺等，但通常只是增加了营销成本，很少切中顾客的痛点。英国有一句谚语：“Putting lipstick on a pig（涂了口红的猪）”，就是说，商家如果只考虑效益、执行流程、宣传方案，却忽视顾客的需求，以及企业内部对行为方式的变革，那么顾客只是“在几公里外就能分辨哪些是涂了厚重口红的猪”，仅仅如此而已。
在辅导创建服务流程中，我喜欢用“接触点管理”来解释：一个服务流程中，顾客能感受到自我需求被满足是通过与企业的许多接触点来实现的。营销4P中的4P就是对顾客与企业接触点的经营，但是零售药店是以专业服务为导向的，应该在4P中加上人（People）、实现专业的物质环境（Physical Evidence）与实现专业的过程（Process），也就是营销7P（见下图一）。
为了关注在流程中对顾客的需求，可以采用接触点分析的方式（见下图二），寻找创造顾客满意的服务经验。尝试先把销售放一边，即使会议营销也是最后一天才谈商品，他们都知道先经营顾客的经验再说商品，我们如何把体验与销售放在一块呢？如果想不通这个道理，那么就难以理解O2O体验馆为何大费周章的投资了。
致命误区四：没有对高管考核销售结果
笔者曾经辅导某家连锁药店改善服务质量，期间涉及到员工薪酬体系的改革。当笔者重新分配员工基本工资、职务津贴与奖金的权重时，调高了员工基本工资占比，这在零售药店是个很受争议的做法。当时企业经营者问，如果基本工资占比提高，是否意味着员工考核的重点不是销售结构，而是服务过程，如果销量下降怎么办？如果把销售比重从基层员工身上降低，那么该加在谁的身上？
我的回答是：当然加在高阶主管上！纵观服务业的优劣，都是先有服务品质优劣，才有销售优劣。企业经常把销售的重任放在员工身上，而经营策略的好坏却从不纳入考核。在有限的资源下，员工能做的就是热情服务。但是，设计企业顾客关系管理、分配资源、管理成效的是高阶主管，所以员工考核的应该是过程，而高阶主管（包含总部各部门主管）考核则应是结果。
当行业掀起价格战，营销部门的主要工作就是避免这种事发生，而顾客关系管理则需要领导部门，透过DIKI（资料收集、资讯分析、形成顾客需求体系及建立客户关系网）建立顾客发展的管理。尤其是顾客服务模式和客类经营模式的建立。
每一个病症的服务模式，如慢性病、儿科、妇科、甚至最常用的感冒药，顾客在服务需求上都有其特殊的接触点及服务方式：有的需要长期管理，有的需要隐私管理、有的需要更快速的服务……当顾客进入货架区或者接触点后，服务模式就被启动，员工的专业及热情就成了个性化，否则很多顾客不会愿意听店员的意见。
营销部门对不同客类的商品需求性应该了如指掌（见下图三），从而帮助商品部门辨别商品在不同消费群体中的生命周期，并分析门店服务模式下顾客的成长性，适时指导门店在哪些接触点上改善。
崔为民 上海汇泓企业管理咨询有限公司 总经理
