可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，每个企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续发展，而且可能使企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。
创新观念：从“成功的观念”到“时代的观念”
企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。
创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念，从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做决策。但时代变了环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，企业以自我为中心一定是“自以为是”;如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。
管理大师彼得·德鲁克曾说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子一样，自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力，适应时代发展的能力。我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说没有改革开放就没有海尔。时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。
但我们是人而不是神，不可能永远踏上时代的节拍，总会有踏空的时候。一旦踏空，不能说万劫不复，但肯定就是失败了。比如说手机，原来全球的霸主是摩托罗拉，后来变成诺基亚，现在变成了苹果。之所以能够不断地被取代，主要是时代的不同。摩托罗拉是模拟时代的霸主，他可以把模拟技术发挥到极致;后来数字技术发展起来，就是诺基亚的霸主;到了互联网时代就是苹果的霸主。这有点像奥地利经济学家熊彼特所说的“破坏性创新”，如果我在这个技术上领先了，能不能有一个新的、对我自己产生颠覆性的新技术呢?可能这个企业很难去颠覆自己，如果不能颠覆自己就会被别人颠覆，被别人取代。所以今天手机的老大就是苹果。
美国畅销书《体验经济》把苹果称为体验经济的先驱。所谓体验经济就是互联网经济。现在的企业是不是应该抓住体验经济这个契机?
创新业态：从“规模型企业”到“平台型企业”
如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部;如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。
如果是“时代的企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做?第一点是创新观念，第二点就是创新业态，企业应该是一个新的业态。
刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大，进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业，我觉得这个趋势的可能性很大。
平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源;第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。
研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门，但如果把研发变成一个开放的平台，完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来，我们一同探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常符合用户的需求?很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员，研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。
美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部;如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。
营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的书中有提到，这本书是《体验经济》的姊妹书。《湿经济》说，现在时代进入到一个虚拟状态，原来卖的是实物，现在卖的是非实物;原来的实物叫做原子，现在的非实物叫做比特。意思就是说，沃尔玛需要货架放书放商品，但亚马逊没有货架，因为他卖的不是书，卖的是信息，电子书、歌曲下载就可以。这就是“长尾理论”所说的，没有成本，完全不需要那么大的环境，那么大的地方，也没有什么仓储，这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。
里夫金写的《第三次工业革命》里说，第三次工业革命的特点就是分散型加合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店，这在过去是不可思议的，因为哪怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里，不要任何东西，因为是分散的，但又可以通过合作实现——付款可以通过银行，物流可以通过快递，仓储也有仓库，都可以不用自己去做。所以我觉得对企业来讲，应该是创新这种业态，把企业从过去追求做大做强，变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的企业。
创新模式：从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式”
现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。
成为“时代的企业”、平台型企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是一个“制度决定论”的学者，他有一个很重要的观点：所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对企业来讲，所有的经济增长则都依赖于模式创新。
怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式?传统的经济管理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，时间、动作研究已经做到了极致。
组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思·韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制，现在所有的企业包括政府部门都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。
现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。因此管理模式必须变。
海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。
这个改变现在正在推进，有两个难点：
第一个难点，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。
举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了，把原来的上下级关系变成契约关系，他们之间原来可能是你听我的，现在变成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我给你提供什么资源也必须提供。
第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚，哪个级拿多少钱，有多少待遇。大型企业也有很多级别，基本上是职务酬，虽然说有固定部分，浮动部分，但是差不多。现在我们把它打破了，所有人的工资都是从零开始，不管你原来什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的，传统意义上的管理者是拥有下属的人，我的贡献就在于把他变成拥有成果的人，如果你不拥有成果，就不是一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。
这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈循环。
但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了，市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这么多人，他们有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照他
