第三：如日中天的时候，没有领悟什么是企业战略
可以说，加多宝公司如果有系统的战略思维，那么他就应该在销售达到25亿的时候考虑企业战略的风险。如果说在2005年达到25亿的时候还没有这种意识，那么在2007年达到90亿的时候，是不是应该有这种战略意识呢?
遗憾的是，加多宝团队中没有战略家，身边只有广告公司和策划公司，这使得这个企业在战略上的失误持续到了今天。
想想看，如果在五年前的2007年，王老吉销售额已经90亿，加多宝还和广药有合作谈成的机会吗?应该说，这个机会已经是零了。我觉得，在那个时候，加多宝应该启动第二品牌，用加多宝也好，用别的品牌也好，巨资打造和自己所持有的王老吉品牌的竞争品牌。那么，今天就不会这么被动了，而如果那么做了，也就没有和其正等小企业的机会了。而2008年的时候，广药集团都等待不及，要收回商标，最后未果。
一个销售200亿左右的企业，在过去的五年中战略上存在极大的风险，且受制于人。这不仅在国内罕见，在世界上也是罕见的。加多宝在战略上一直不独立，受制于人。做得再好，广告投入得再多，今天全让广药收获了，因为有关部门估计，王老吉的品牌价值已经1080亿了。
第四：仓促应战广药
前段时间走访河北市场，在一家餐厅吃饭，发现桌子上的水牌用不透明的胶带粘着，很难看。服务员说是加多宝的人干的!(自然胶带里的字是“王老吉”)问小老板，说自己也知道很难看，但是加多宝没有新的东西，只能用不透明的胶带粘了。我说，这会影响你饭店的生意啊。他回答说，加多宝的业务员也给了自己不少补贴。
可以说，自2008年开始，加多宝就应该意识到和广药品牌租赁中可能存在的合作风险。后来虽然又违规签约了5年，但是事实上意义也不是很大，因为这还有合作结束的时候。可以说，加多宝至少有3-5年对时间准备应对和广药合作的失败，应该是战略清晰，策略得当。可是，在市场上，我们看到却是无战略、不从容的加多宝，看到的是仓促更换品牌、仓促渠道物料变革、仓促中的法律应诉等等，更遗憾的是，加多宝没有在知识产权上做其他辅助性的保护，今天还在和王老吉争谁到底“怕上火”。
这些都不算什么，更重要的是，2010年合同终止后，加多宝还在生产销售“王老吉”。为此，广药集团将加多宝告上法庭，索赔75亿元。如果这个诉讼一旦被法庭采纳，那么，王老吉可能面临高额的赔偿。
第五：公关定位不准，没有从根本上摧毁广药
观战加多宝和王老吉许久，发现加多宝的广告、公关、渠道策略等，都将自己站在了王老吉的对立面。在市场上表现出来的是有我没他的气势，按照一般意义上的市场竞争来说，这种气势很重要。但是，你知道在渠道上彻底区隔一个品牌需要多大的代价吗?是普通时候推广费用的5-10倍。
今天，加多宝要赢得和王老吉的竞争可谓是动了血本。不错，这客观上降低了王老吉的市场份额。可是，未来会怎么样呢?加多宝会不会将这种渠道竞争强压半年以上?从战略的角度来看，这十分不划算，也没有必要。有媒体报道，今年4月份加多宝广告投入救高达4亿，对此加多宝品牌管理部的王月贵不置可否，说这应该是刊例费用。如果按照普遍意识上5折计算，那4月份也投入真金白银将近2亿左右。全年会是多少呢?从这个势头来看，加多宝可能广告投入在20亿左右。如果加上渠道的费用，这将是一个十分可怕的数字。
用几十亿，甚至更多的费用来做这样的事情，除了太有钱之外，只能解释为不讲策略。因为渠道的区隔只能是暂时的，不能长久。如果一旦牺牲了过去经销商、分销商、终端店的利益体系，到头来企业会付出更大的代价。
想告诉加多宝的是，在今天的商战之中，任何一个公司已经很难利用简单粗暴的做法置对手于死地，企业更需要做的根本工作是争夺消费者。只要让对手的产品没有消费者选择，你就胜利了——而不是剥夺消费者选择的权利，让他没得选。(作者：雷永军)
