钟可芬
年初年尾是很多公司制定员工培训计划的时间，对公司HR部门而言，不仅意味着下一年度能否争取到更多的员工培训经费，更关键的是，能否为公司员工制定一个清晰而有效的培训计划。
Learning Paths——在美国通用电气公司（GE）等大公司培训体系中一贯使用的“学习路径图”做法，目前正在开始被国内的大公司所学习使用。
所谓学习路径图，指的是在一定学习目标下，以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动。针对不同层级、不同岗位的员工，学习路径亦不相同，但目的都只有一个：让员工尽快在公司需要的领域独当一面，并为公司创造价值。
缩短新手的“神秘期”
日前举办的“中国企业大学联盟2011年会”上，学习路径图国际（LPI）创始人、GE公司全球学习顾问史蒂夫·罗森伯姆告诉《第一财经日报》，1993年他和团队开创了“学习路径图”的研究，最初研究项目的合作企业就是GE金融。
当时GE金融做了一个决定，要把公司所有可以外包的职能部门，包括财务、项目管理等全部外包到印度。
提供外包服务的员工有12000多名，分布在400个岗位上，其中包括客户服务、呼叫中心，还有会计等等。
这是一个巨大的挑战，GE金融的业务还要平稳地继续下去，怎样确保印度的外包员工的工作质量和在美国的员工一样？
在史蒂夫的建议下，双方开始了“学习路径图”的合作项目。当时GE公司在执行这个合作项目时，GE给每个岗位设计了学习路径图，在公司里实施任何培训项目都让培训人员参与到每个学习路径图中，而这个项目的结果就是任何一个职能部门培养新员工到胜任工作几乎都可以至少减少30%的时间。当这一方法被推广到GE公司的其他业务部门，缩短的时间甚至更多。
GE项目的成功让史蒂夫团队意识到，学习路径图的做法可以推广到不同的行业公司内部。
事实上，每个人从毕业参加工作开始，都要经历从毕业生到独当一面的“神秘期”，有工作经验的人跳槽到一家新公司到独当一面一般也有个“神秘期”。史蒂夫指出，“神秘期”的特征是，新人们有可能不断试错，每个人的神秘期历时都不尽相同。而引入“学习路径图”，最明显的一个好处就是能够缩短职场新手达到胜任标准的“神秘期”。
史蒂夫强调说，在“学习路径图”的设计过程中，首先要做的就是新员工学习需求分析，而且最重要的不是问他们要学习什么，而是问他们将如何学习。“员工主动学习是制定科学学习路径图的前提。”
