携程上市前最后一次融资后，公司存有大量的现金，这或许是创始人性格所致，存粮食好过冬。不过看着账上的资金，他们也都觉得肉疼——这都是以稀释公司原始股东股权为代价换来的。
有了钱，就要想办法投出去换更大的回报。通过对携程订房数据的分析，他们发现大城市里便宜的酒店卖得最好，可是携程上偏偏就这种类型酒店最少，而且少数几家酒店也只肯卖少量的房源给携程。
没有房子怎么办?几个说起来也是在搞互联网的人开始琢磨去做上游，开始自己做酒店。
如家就这么诞生了，尽管经历了从加盟到直营的艰难转型，但经济型酒店的模式自如家起开始在中国大地遍地开花。
在季琦看来，如家能够成为开风气之先者，并不是没道理的：“在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风投大多学习硅谷模式，关心技术和 IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们将多余现金利益最大化的目的。我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。”
把握自己的命运
非典成为季琦人生的分水岭。
在非典阴云下，酒店业遭到致命打击，不论是公司内部还是公司外部，都有声音说应该控制风险，收缩战线。作为CEO，季琦的看法是，风险也是机会，如果能利用这次危机，扩大规模，就能为日后长远发展奠定坚实基础。
争议为他日后的出走埋下了伏笔，2004年，公司朝着上市的方向大踏步迈进，一切看起来越来越好，而董事会却决定用职业经理人孙坚代替创业者季琦。
沈南鹏曾公开谈到，请走季琦是“如家做得最对的一件事。他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”
对此，季琦在《波士堂》节目中，对于“携程四剑客”，他称沈南鹏为“沈先生”，其他两人均直呼其名。
两年的禁止进入同业时期后，季琦又杀回酒店业。一个朋友问他：“中国未来可以容得下几家大型经济型连锁酒店?”季琦说四五家是至少的吧。朋友又问：“中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗?”他想了想：“我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。”
于是，他又重新杀进了这个竞争已经高度白热化的行当。
和竞争对手相比，汉庭的特色在于服务更为精细，季琦不无得意地在博客上总结成功之道：“不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格;时尚简约的专利卫生间;光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务;房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通;不用退房的“无停留离店”;有利于颈椎的荞麦枕头;有格调的印象派油画……汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的升级版。“在选址上和其他品牌错开，我们要进入中心城市的中心位置，以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。”
对于他个人来说，这一次是真正掌控了自己命运。柳传志告诉他：“公司要有主人。”创始团队始终掌握了五成以上的股份。
金融危机时，季琦自己掏钱追加购买公司股份，为的是给投资人和公司员工以信心，事后经历显然说明，这是他做的最划算的一笔投资。
对于未来，季琦从来没有表达过要做新事业的决心，在经济型酒店行业搞“微创新”成了他眼下最重要的工作。
毕竟，这一次，他终于成了公司的主人。
