中国已经成为通用汽车公司在全球最大的市场。2010年，通用汽车及其在华合资伙伴一共卖出了235万辆汽车，比2009年高出29%，比通用汽车在美国的销量高出13.6万辆。
中国市场太重要了，通用汽车正在这一市场大力投资。通用汽车中国前瞻技术科研中心一期已经竣工，包括四个主要技术和设计机构：中国科学研究院、车辆工程实验室、先进动力总成工程实验室以及前瞻设计中心。这一中心的研发不仅针对中国市场，还包括开展全球性的研发工作。
充分挖掘中国的创新潜力不仅是通用汽车中国区总裁兼总经理甘文维的工作重点，也是所有通用人的关注焦点。自从2005年执掌通用汽车中国区以来，甘文维观察到这样一个现象，在中国汽车行业的创新中，商业化创新重于技术创新。但是，他同样提出，技术创新将会到来，通用汽车正在为此做好准备。在最近与麦肯锡的王磊智和罗瑞麟的访谈中，甘文维讨论了中国汽车创新所处的状态，以及通用汽车如何培养保持领先所需的本土人才。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：请您描述一下中国目前的创新情况。
甘文维： 中国所有行业呈现出一种自然的发展趋势，其速度很快，没人见过。你会看到出现很多创新。我认为不身处此环境中无法理解这一趋势。你可以告诉他们情形，他们也听得懂，但很难理解这种规模。
中国本土公司非常善于创新，做出产品，投入市场，并建立庞大的当地供应基地或消费者基地，将规模扩大到全球。在某些行业中，创新的步伐很快，并将创新持续进行下去。他们是优秀的商人，知道和竞争对手势均力敌不能确保最终获胜，他们希望棋高一着。
中国的教育制度正在培养技术人才，他们希望参与更多技术开发，参与更多服务型行业，参与更多创新活动。他们知道，进入这些领域后能够获得支持。商业界有动力进行创新，政府有动力进行创新，教育出来的人才希望做出一番事业。
《季刊》: 中国的汽车业如何进行创新?
甘文维: 大多数创新用于市场开发和找寻商业机会，而不是技术创新。汽车业技术创新的成熟度落后于全球其他地方。中国正试图在技术上尽快赶上。但是缺乏深厚的研发能力。
中国的优势在于商业创新，而不是不断的研发和完善理论，就像西方所做的那样。中国人一旦有了创意，就会投入市场进行测试。他们乐意进行三到四轮商业化，直到找到合适的商业创意。而西方汽车公司在将产品投入市场之前，会花同样的时间进行研究、测试和验证。中国人对创新有着非常创新的做法，这也是西方难以理解的地方。
《季刊》: 为什么这种模式在中国能够行得通?
甘文维: 中国制度允许失败，如果你是在政府支持的方向上失败。他们允许犯错误，只要你能取得进展。他们允许找准方向，干出名堂，发现不够完美后再迅速进行调整，并继续前进。如果这是整个国家支持的方向，就不会有人指责你的尝试。
电动汽车是一个很好的例子。中国人认为电动汽车不可能完美，一开始也不打算试图做到完美。还需要几轮改进，但同时不断寻找客户的真实需求，并加以调整。
《季刊》:通用汽车中国是否采用了这种做法?
甘文维:我认为是这样做的，比在底特律做得多，但比中国厂商做得少。这是因为遵循全球法律和安全的治理要求。我们也知道在中国必须行动得更快，市场有很大的扩大空间，我们知道必须进入市场找到机会，必须找到利用优势的方法，进入市场，面对竞争，并观察两者如何同时进行。在中国做生意，如果不能通过商业创新，就会落后于竞争对手。
《季刊》: 要发现那些机会，您需要在中国建立新能力吗?
甘文维:在技术领域，我们已经充分利用全球能力。我们的全球知识在各个领域都比在中国更深更广，例如，动力系统、知识娱乐系统、车身结构和组装流程。
我们应该能够在中国以低成本进行生产，这在其他任何地方都不可能做到，因为我们所在的市场充满机会和需求。你必须进入市场，想明白如何通过新流程和做法管理创新，并保持一家全球公司在世界各地的统一标准。这也是我们获得竞争优势的方法。
《季刊》:你如何获得所需要的人才呢?
甘文维:我们依靠合作伙伴获得大多数本地人才，因为他们对这些机会有着深入的了解。通过与合作伙伴共事，通过自身的国际化，放大了他们的知识能力。通用汽车引进了思维灵活的人才。我们从拉美和全球各地引进人才。找到能够适应不同环境、不同生活方式、不同需求、不同成熟度的人才，对我们非常有帮助。因为，你不能总是找到并实施完美的方案，你必须调整手中的“工具”。
对第一次外派到中国的员工，我们通常会多教他们一点。如果是职能型工作，不会有什么问题。但是如果需要员工自己去探索去挖掘，最好能够找到有过多次海外工作经历，并试图运用自身能力解决业务难题的人才。
《季刊》:你是否进行过任何结构变化，以鼓励这种能力的培养?
甘文维:我们试图建立小型团队，建立有人称为“创新”，而我称为“掠食者与猎物之争”的能力。所有人都在向我们发起进攻，但我们还是想做捕食动物。唯一的方法是找到合适人选，重点寻找别人在对我们做什么，以及机会在哪里。
我们发现，建立小型团队是目前推动创新点子的最好做法。以安吉星(OnStar小组)1为例，这在市场上也是非常创新的，我们的做法远远超前了对手。这些系统按代码命名，现在已经到了OnStar 8。我们组建最新的队伍，直接升级到8，而不是从1开始。这是我们经过精心计算后决定承受的风险，我们能够制定一种商业模式，从这项技术中受益，承受高额费用和所需的技术支持。进入市场后，感觉就像身处美国西部。每个小组只有4至5位组员。你没有很多帮手，只有很大的责任。
