聚焦产品精髓
笔者一直认为，当今企业处于一个混沌的时代，变幻莫测的市场环境和经营环境，让企业的所有决策进入到了无对错的两难境地，但破解这种两难需要抓住本质。
从行业本质来看，每个行业在一定时期内都面对着消费者同样的价值需求和评价，这就是行业本质下的产品核心，即产品精髓。同时，这也是行业本质的市场层面。行业本质的运营层面则是为了实现产品精髓而在企业内部施行的资源使用模式，运营层面重在企业内部管理组织体系的模式、质量控制体系的模式、供应链管理模式等。表现在效率指标和财务指标上，如供货周期、产成品率、库存周转率等。
对比一下康师傅和统一在不同时期的产品精髓，我们会很受启发。
第一阶段：初来乍到，单品定天下。
初进入大陆市场时，康师傅通过万人试吃研究大陆消费群体的口味，最终将产品定位于"红烧牛肉面"，并且坚持了十几年，这个优势是所有方便面企业无法超越的，因为红烧牛肉面已经成为了中国方便面的代名词，也是康师傅构建的战略竞争壁垒。
反观统一，它在刚进入大陆市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带了过来，并认为"我们爱吃，他们也应该喜欢吃"，结果遭到冷遇。
在这一阶段中，康师傅与统一拉近差距的杀手锏就是康师傅借助红烧牛肉面的单品突破，因为这是一个企业从新市场开发取得突破直至长期而稳固地占领市场所必须经历的一个过程，或者说市场稳定并走向成熟所必经的阶段。同时，单品突破是企业根基和品牌奠定的前提，是一个弱小企业走向成功的起点。
第二阶段，丰富产品结构，构建防御体系。
2002年，康师傅在大陆市场实现了23.5%的市场占有率，实现了超越统一的梦想(当时统一在大陆市场占有率为21%)。
之后，康师傅依然坚持自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。
在产品导入方面，康师傅奉行"来得早不如来得巧"的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。
值得关注的是，这个时期康师傅在台湾实施了总成本领先的竞争策略，并在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着"以有限的资源创造超值销量"的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。
这一时期，康师傅向市场不间断地投放了142个品种。反观统一，依然坚持在"好劲道"、"统一100"的产品线上停留，在康师傅的强势攻击下，统一忽视了企业营销多重目标的根本因素，无论是好劲道还是统一100的现有品种，都无法同时承担市场开拓、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。
从2004年开始，康师傅在高端市场做产品延伸，研发了代表六个不同国家、地区口味的方便面，推出"亚洲精选"系列，并请凤凰卫视当红主持人陈鲁豫做形象代言人，希望能将高端方便面打入城市白领市场。本着一贯的大手笔，康师傅在"亚洲精选"系列的市场推广费用上，耗资了1亿元人民币以上。这种战略行为，不仅使康师傅迅速在产品结构上完成了战略布局，也使其彻底在高端产品上建立了防御体系，给统一设置了又一个无法逾越的鸿沟。
第三阶段：产品常新，企业长青。
百年企业或百年品牌的成功，其实就是在把握消费者核心需求的基础上，实现产品不断更新的结果。产品更新不是要等到老产品退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时就要更新。
新品开发的前提是把握行业本质。在行业本质的前提下，根据市场需求的变化，把握住每一个市场每一个时期不同的口味、价格、诉求等需求。如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。康师傅更是深谙此道。
康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。
方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。
消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？
为了抓住消费者的胃口，在最近几年中，康师傅新上市的品种占销售额的45%以上。在产品更新方面，康师傅已经与统一形成了明显的反差，这种反差恰恰是康师傅从产品覆盖的角度超越统一的突破口。
