方式三
收购现有经销商
从成本的角度来说，直接收购现有的经销商，经济成本和时间成本上要比自己开发培养经销商便宜得多。
从笔者接触到的实际案例来看，外资老板一般采取大区域、专渠道的收购策略。即使在某大范围的市场区域内，以地级市为单位，在当地寻找合适的经销商，以股份收购的形式展开合作。同时，渐进地把品牌、产品线、市场运控体系等融入进来，然后再以区域大网络的形式进行整合。一旦取得该区域的渠道控制权之后，除了自己产品的顺畅销售，还可以挟渠道以令上下游。
方式四
开设直营销售机构
直接在各重要市场开设营业性机构，面对本区域的渠道和终端市场，这个方法最简单，但外资老板的采用率反而是最低的。因为这里面不可控的因素太多了，在对市场的了解、人员的选择、运行模式、与对手的竞争等方面，都存在许多具体而现实的问题。更为关键的是，国内渠道市场的水之深，绝非是两三年内外资老板能搞明白的。笔者认为，若直接开设直营性机构，直接和中国本土的经销商，分销商及零售商打交道，绝对是下下策，成本高，风险系数高，收益率又无法得到保障。
现在还没法判断，这几种形式分别会给现在的经销商和厂家带来些什么。不过，作为经销商，都将是外资争取的对象。当然，在与外资葡萄酒企业的合作过程中，我国的葡萄酒市场，最终从哪些点切入，走哪些路线，能够获得什么样的机会，又将是以什么样的身份出现，是被利用的工具，还是与外商形成良好的合作关系，最终必然是由经销商手里所掌握的渠道质量来决定的。
总而言之，作为厂家，面对外资的竞争，首先在资本层面肯定不是对手，战略层面也不是对手，最大的优势，就只有在于对中国市场及渠道的了解上，以及与现有渠道商的关系上。
（潘文富 黄静）
