2006年成都糖酒会的开幕式上，主会场天鹅湖里一块面积达2万多平方米的红盖头被揭开，以维珍饮料瓶为造型的巨大气模展露在世人面前，随之展开大型推广活动更显示出维珍碳酸饮料正式登陆中国大陆市场的决心。糖酒会后，维珍在四川等重点市场的各大商超的铺市、促销活动亦进行得如火如荼，令人瞩目。
在中国的碳酸饮料市场上，可口可乐与百事可乐就像两位绝世剑客叶孤城与西门吹雪，在紫禁之巅上不断碰撞出耀眼的对决，而其他品牌注定成了望其项背的边缘配角。
有资料显示，我国碳酸饮料市场全年消费量高达800万吨左右，并且正以每年20%左右的速度递增。其中“两乐”就占到75%。但维珍中国的总经理胡奉宪并没有被数据吓倒：“这么大的一个市场，即便有三个国际性品牌竞争，也会有很大的市场机会。虽然维珍目前还不能与可口可乐、百事可乐相提并论，但我们在中国，要以飞机的速度追赶他们。”
维珍着实勇气可嘉，维珍饮料如此底气十足是否做好了激烈竞争的准备？近日，记者采访了维珍（中国）饮料公司副总经理叶尚华。
■“先天发育”良好
维珍（Virgin）集团有限公司是英国最大的私营企业，营运总额超过800亿人民币。目前拥有350余家子公司，涉及行业多达21个。集团大旗下的产品或服务在所处的行业里几乎都不是世界第一，但在它进入的每一个普遍不被看好、市场相对成熟的领域里，都成功扮演了“市场补缺者”的角色。
因此，中国市场激烈的两乐之争并未让英国维珍对中国市场丧失信心，他们反而以一种非常精明的做法进入了中国市场——与原四川百事（以下简称川百）合作。一直以来川百与百事中国由于产权等问题闹矛盾常常成为业界的焦点话题。去年1月，斯德哥尔摩商会仲裁院一纸“终止商标许可合同和浓缩液供应协议”的裁决让双方彻底闹崩。
川百一直是百事旗下表现非常杰出的企业，每年效益均居百事公司中国区14家灌装厂的前三位。维珍就在此时向川百伸出了橄榄枝，不过出于稳定市场的考虑，双方的行事都很低调。
直到去年六月，“川百易帜”、“维珍上市”的江湖传言得到官方确认，这将意味着欧洲最畅销的可乐品牌之一的维珍正式进入中国市场。
由于有了川百丰富的市场营销经验与成熟的网络渠道，维珍的上市促销、终端铺货动作开展得异常迅速，据称在高峰期，成都3万多家销售点都能见到维珍的身影。叶尚华在接受记者采访时表示：“新公司成立的高效快速和中方合作伙伴拥有长年的合资经验、专业的管理团队和健全的市场销售网络分不开。”对于已在世界上“久负盛名”但在中国仍是“新人”的维珍饮料而言，这样的开局是令同行羡慕的。
一个在中国碳酸饮料市场摸爬滚打了十余年的成熟企业，加上一个响当当的国际性品牌，这样的强强组合，使维珍中国在市场上有了更多的运作信心。叶尚华称：2006年，维珍可乐产量要达到1200万标箱，2007年要生产1400万标箱，到2008年达到2100万标箱，2010年达到4400万标箱。五年后将陆续在我国的东、南、北建立分厂。目前，维珍已与西安、深圳、天津等地选定了代加工厂商，准备扩大产能。
■后天表现尚待观察
维珍自去年8月在成都大搞“免费赠饮”活动之后，曾沉寂了一段时间，而今年3月糖酒会风光亮相，再到如今明确产量目标，看来让人振奋，但在诡谲多变的市场竞争中，维珍的后续发展是否依然抢眼还难有定论。
品牌推广待加强
“两乐”的品牌推广表现向来为众人所称道，不论是百事的“突破渴望”，还是可口可乐的“要爽由自己”都在做积极的自身定位诉求，并开展一系列营销活动来达成品牌文化的推广。
作为来自英国的强势品牌，维珍当然不甘于落后。去年8月，维珍在成都闹市区内搞了一个新品赠饮活动，为了让消费者更明确认知维珍“自由、叛逆”的品牌形象，每个促销小姐都戴上了各种颜色的假发，并请来极限运动员做现场秀。但一位参与过当时维珍活动报道的记者称，此次活动并不理想，后来随机采访一些符合维珍定位的消费者时，竟有近60%的受访者表示没有听说过维珍。
记者于近日前往成都西南食品市场与华丰食品市场调查维珍走货情况，结果令人惊讶，偌大的西南食品市场仅有两位分销商能提供维珍的货，而在华丰食品城内，竟没有分销商可以接单。一家商贸公司的老板告诉记者，由于宣传不力，维珍的货并不好走，而两乐在此店上个月的走货量是上百件。
对此，维珍方面如此回应：由于维珍是市场上的一个新品牌，在品牌推广力度上与两乐相比有所欠缺，因此造成市场消费拉动缓慢。
行业人士指出，任何饮料新品上市必须经过三步走：“第一步是让经销商认知，即网络构建阶段；第二步是让消费者认知，即品牌推广阶段；第三步是让消费者产生消费行为，即产品营销阶段。”维珍在今春糖酒会上大出风头，让经销商认识到了企业的实力，也让维珍“搞掂”了高达1亿元的意向性合作协议，算是稳妥地迈出了第一步，如今在第二步、第三步的考验面前，维珍前进之路任重而道远。
“抓大放小”做通路
从渠道建设而言，不论是可口可乐的“101计划”，还是百事可乐的“WAT协销模式”，从本质而言，都是将渠道扁平化，同时细分区域渠道，采用“精耕细作”的市场攻略来构建自己庞大的销售网络。
而维珍对此则有自己的算盘，叶尚华对记者表示：“维珍要做市场‘搅局者’，不是跟随者。我们将有别于‘两乐’那种精耕细作的市场通路建设，采取‘抓大放小’策略。”
叶尚华口中的“抓大放小”是指将渠道建设交给经销商去做，企业提供产品和促销物料支持。因此，维珍在选择经销合作的过程中，有着非常苛刻的要求，“只有具备销售动力、资金实力和渠道渗透力的优秀经销商成为我们产品的区域总代理、总经销，给予产品与促销支持。而那些实力不够的‘坐商’则不予考虑，因为我们的渠道建设要倚重大经销商，从而达到双赢的局面。”在市场区域选择上，维珍同样是“抓大放小，不拘一格”，“我们不划定所谓的战略重点区域，也不对二线、三线市场做特殊渗透，全凭经销商的实力。”
有业内人士认为，维珍如此做渠道，一方面将大大降低企业对渠道建设的成本支出，也会短期内达到一个较为理想的铺货效果，但另一方面，企业对经销商的过分倚重也会大大削弱企业对市场的控制力。但叶尚华对此却表示：“维珍如今最大的优势在于价格非常有竞争力——永远比‘两乐’价格便宜，这个价格不仅体现在终端价上，也体现在出厂价格上。”据称，维珍可乐的浓缩液采购价格远比“两乐”低，因此，维珍有能力创造更大的利润空间给经销商，而“好的效益是紧密维系企业与经销商关系的纽带”。
“大家好，才是真的好”，体现了维珍与经销商的合作姿态。不过这种企业放权，经销商包干的渠道建设模式是否能与两乐“精耕细作”的拉网式经营相抗衡，则有待观察。
