今年食品安全事件真是你方唱罢我登场，不断刺激着政府和消费者紧绷的神经。继福喜事件全球发酵以来，沃尔玛的黑油事件又匆匆上榜，那些处在风暴中心的连锁企业应该如何应对，是焦头烂额地危机公关，还是冷静下来，从企业战略管理的角度考虑自我救赎？对于连锁企业而言，当食品安全问题频发成为常态时，早变革早活，不变革只能等死。
过度压力不能简单应对
连锁企业就像一艘艘大船，正在驶向高成本、高费用、低坪效、低利润的浅滩，如果不能适时调整经营航道，将面临搁浅的风险。
近年来，连锁餐饮企业和连锁商业企业的日子越来越不好过。根据中国连锁协会和中国烹饪协会的报告，2010年以来，连锁百强的销售增幅持续回落，从2010年的21%下滑至2013年的9.9%，而百强企业房租支出2013年增长11%，人工成本增长18%，导致大多数连锁企业的盈利水平出现下滑；同期餐饮百强企业营业收入同比增长5.7%，增速比2012年大幅下降10.8个百分点，包括原材料成本在内的营业成本、人工费用、房租费用、水电燃料等四项成本费用均处在10%以上的高速增长态势。
在以业绩为核心的连锁企业，这样的成绩单无法让投资人满意，因此多数企业采取简单粗暴的办法来转移或化解这类压力。为控制原材料成本或分担商品采购成本，加大向上游供应商收费的力度，不断联合促销以便维持低价形象。但众所周知，成本费用上涨是刚性和不可逆的，如此控制费用和成本的方式只能使企业得到短期喘息，却积累下更大的风险。
供应商被挤压的成本是有限的。过度压力会导致供应商通过更换品项变相涨价，通过以次充好等方式变相控制成本，甚至有的不良供应商还会通过过期食品加工回用等危害食品安全的方式降低成本。过度频繁更换供应商或采用不理性的比价机制，会导致连锁企业的供应商合作关系限于表面的低价低质合作，新供应商为了打入企业采取“先抑后扬”的策略，供应商体系出现“劣币驱逐良币”的效应。
所谓羊毛出在羊身上，结果有可能给食品安全控制和商品质量管理带来更多的麻烦，导致气球爆掉，最终损害企业利益和消费者利益。
连锁企业应该反思习惯的收费模式和坐商做派，适时优化经营模式，调整经营航道，避免最终的触礁。
压缩人工成本激生形式化管理
为控制人工成本上涨，企业想尽办法控制编制，并将人工成本转移给供应商促销员，承担非核心指标部门的质量和安全管理部门、督导部门、采购控制部门等自然成为控编的对象；而为了急速控制人均费用，只能将人工工资上涨幅度、差旅费用和加班费用作为必控的指标。
企业人工成本费用控制的空间是有限的。过度控制的结果是总部和门店产品质量和安全监管部门的人员匮乏，采购人员对供应商产品的监管，逐渐演变成采购人员和质量控制人员足不出户，供应商送样品到货检验。而每天集中到货，装卸和配送时间紧张，无法按比例仔细抽检，总部巡检和门店自检会因为人员缺乏和工作紧张而走形式。连锁餐饮和商业企业人员工资水平的控制更引发员工怨气，甚至可能出现主要采购和收货部门干部与供应商合谋放水。连锁企业对供应商基地和工厂的检验也会因人员成本控制而流于形式。
过度的人工成本费用管理会导致企业出现有总部，缺指导；有规范，缺培训；有流程，缺检查；有文件，缺落实等一系列的问题。试想一下，连锁商业企业花费大量促销费用、动员大量资源和时间精力好不容易组织的有力度的促销活动，或者连锁餐饮企业经历多次内外部沟通，总部到店铺忙忙碌碌几个月组织的一次新菜品上市活动，却因为员工带着情绪，操作不认真，过期商品未下架、台面堆满烂菜叶、过期食材私下回用，且员工面对顾客时哭丧着脸，消费者还会得到良好的消费体验吗？
扩张太快难消化
一味追求扩大规模，快速增长，连锁企业将不得不面临诸多能力配套和规模不经济的局面的问题。
连锁企业急于开店以扩张规模，甚至不惜采取高价并购等手段抢占跨区域市场，而新店的培养周期长，并购对象的融合问题多，管理人员和熟练员工缺乏，结果导致越扩张，给供应商的压力越大，供应链配套能力越低下，门店经营管理死角越多，盈利能力就越差，进而导致企业不得不被迫调整速度等待企业人力储备和培训管理能力的提升。
国内某家著名连锁餐饮企业，希望每年新开店铺超过百家，但实际上企业的门店标准水平不断下降，问题店越来越多，几年后净盈利水平降低一半，而且企业顾客服务、产品质量都出现问题。企业只能靠涨价拉高客单价提升销售，高单价直接导致优势门店吸客能力下降，员工收益下降，企业各种管理内耗也随之增加，最终被迫减缓开店速度。
这种得不偿失的非理性扩张压力，导致对供应商的商品质量和食品质量安全的监管难度加大。老供应商跟不上步伐，无法及时和有能力配套供应新开区域门店的情况下，只能私下寻求当地同行帮助蹿货，质量也会因此而失控。区域新供应商为了挤进来，不择手段打价格战，强行增加供应能力，但商品质量管理、商品安全管理等风险将不断汇集，直到任何员工的一段视频就将供应商和连锁企业的努力毁于一旦。
连锁餐饮和连锁商业企业跨区域开店是一个漫长的养成过程。连锁企业需要熟悉和了解当地食客和消费者的饮食习惯、消费行为，需要将统一的运营管理、商品管理、食材管理流程灌输下去，这些新区域和新店对于企业来说，是全系统长期的培训、融合、反复的进化过程。总部各部门采取简单粗暴方式更容易执行下去，但诸如操作规范、食品安全管理等问题只会越来越多，积攒在那里，等待最后一根稻草。
连锁化扩张有诸多好处，但最大的风险就是，所有旗下门店和供应商的问题同样会有连锁反应。麦当劳[微博]、肯德基[微博]等的食品安全事件并不是全系统的问题，只要有一家或一个人出现问题，就可以让全系统多年树立的食品安全形象毁于一旦，即使总部再投入巨资去改进，也无济于事。
捂得越紧 问题越大
每当出了食品安全和商品质量问题，连锁企业的第一反应是大事化小，小事化了。或者劝说消费者放弃投诉，或者通过补偿消费者掩盖事实，或者找所谓的专家贴上一张遮羞布，但在信息高度发达的当下，这些手段和技巧已经过时了。
连锁企业能够做的，只能是让公众知情，让消费者监督，让员工主动改进，让第三方机构和执法部门帮助完善。
业内人士都知道，如果企业操作人员与其负责人勾结隐瞒，即使总部的督导和专业巡检人员也只能在各相关部门都支持的情况下，巡查到每个角落，每个商品，调用相关商品进销存盘数据才可能发现问题，如果企业自身频繁的专业检查机制都难以及时揭露问题，靠政府执法人员走马观花的形式性检查很难发现食品安全隐患。 谁经营，谁负责。企业重视食品安全问题，就可以调用内部资源做好管理和检查。大型连锁餐饮和连锁商业企业都有食品安全委员会，委员会的挂帅者往往是企业的总裁级别以上人员，却只是在办公室下发文件，放PPT，外部的短期检查就无能为力。为什么不推动内部跨门店、跨部门的互检互查，邀请外部专业机构协助进行专业检查？
迄今为止，针对食品安全问题，没有连锁企业敢于公告其供应商清单，公告其食品安全管理规程和监督检查关键点。出现问题后，许多企业内部也采取不声张的措施防止影响外传，企业员工往往只能从外部媒体知道企业内部消息。
这种不开放、不透明的姿态无助于企业提升内部管理能力，也无助于企业各门店、各部门引以为戒，提升自我管理能力。
连锁企业面对食品安全问题，早变革早活，不变革只能等死。
食品质量和食品安全问题的暴露，只是连锁餐饮和连锁商业企业长期问题积累的一个缩影。如果连锁企业不能以断臂求生的决心尽早调整扩张模式、经营模式和成本费用管控模式，不能以更加开放务实的姿态应对食品安全管理问题，未来可能暴露出来的绝不仅仅是食品安全问题，也许消防卫生、经营许可、其他商品安全、供应商群体纠纷、区域门店失控等诸多问题会让企业应接不暇，而那时再开始救赎，已经晚矣！
