原总裁陈耀昌辞职、海外业务接受反腐调查……对于经历了“重庆事件”的沃尔玛中国区而言，新一轮的变革或许才刚刚开始。
刚进入2月份，沃尔玛就宣布任命国际业务高级副总裁高福澜（Greg Foran）出任中国区总裁兼CEO，全权负责中国区的各项零售运营业务。这位“空降兵”总裁的到来将对沃尔玛中国区产生怎样的影响，尚待评估。
不过，市场已从继任者的履历中嗅出了变革的先兆。“如此人事安排的背后，表现出的是沃尔玛对陈耀昌时代本土化经营策略的一种否定和修正。”曾服务于多家零售企业的正略钧策管理咨询合伙人王丹青向本报记者分析。
本土化去留
本报记者从沃尔玛提供的材料中看到，高福澜30年的职业发展生涯主要集中在新西兰和澳大利亚。而沃尔玛中国区前总裁陈耀昌则来自于香港，在加入沃尔玛前，陈耀昌曾担任牛奶集团北亚区地区董事，负责集团在中国大陆、中国香港、中国台湾以及韩国市场的零售业务。
在亚太区工作的履历使得陈耀昌更倾向本土化的改革策略。2006年陈耀昌空降沃尔玛中国区后就展开了一系列本土化措施，包括打破沃尔玛固有的中央集权模式，将采购等权限下放到各个大区等。
“陈耀昌的本土化改革的确在一段时间内让沃尔玛降低了成本，也实现了高速扩张。”王丹青评价说。
记者从中国连锁经营协会处获悉，2007年沃尔玛在中国销售规模达到213亿元，同比激增42%，其最大竞争对手家乐福同年增长仅24%。
然而，本土化也带来了诸多问题。“沃尔玛的内部管理开始力不从心，权力下放后，各个大区一线采购和店长的权力很大，这给了他们足够的权力寻租空间，腐败由此在所难免。”王丹青告诉记者。
就在日前，北京朝阳区法院以职务侵占罪判处了沃尔玛北京分公司三名员工有期徒刑5至6年不等，这三名员工先后侵吞公司财产70多万元。此前的2008年，沃尔玛商业调查部门向深圳公安机关报案，沃尔玛一名前采购员工因收受供应商贿赂被深圳检察院逮捕。
“沃尔玛全球标准化管理模式与中国区本土化经营理念间的冲突和矛盾开始愈演愈烈，沃尔玛总部信奉中央管控、消费者导向、产品价值等商业价值观，他们希望中国区能通过沃尔玛的品牌效应、顾客服务的良好体验，来寻求一种持续健康的增长方式。而陈氏本土化的经营策略却被视为短期效益显著，但无助于企业长期稳定发展。”王丹青表示。
“重庆事件”将沃尔玛中国区管理缺位、内控无力的尴尬展现得淋漓尽致，而后陈耀昌和沃尔玛的分道扬镳也让这家零售业巨头背后的文化冲突画上了一个句号。
“高福澜完全是欧美背景，或许在沃尔玛看来，这样的背景让继任者更能清楚理解沃尔玛全球的核心价值观和经营理念，所以他一定是带着总部的思维理念而来的，美国总部方面的用意也已经十分明确，就是要让中国区在企业价值观上有所回归。”王丹青向记者表示。
继任者的挑战
数据显示，2010年沃尔玛中国区的营业额为400亿元，在中国零售业排名中位列第九。尴尬的是，相比其它新兴市场，作为全球第二大经济体的中国区市场却发展缓慢，中国区在沃尔玛当年度全球收入中只有区区2%的占比。高福澜的履新首先将面临如何提高利润，在竞争对手面前如何攻城略地的挑战。
不过，沃尔玛方面的表态十分谨慎。“新总裁的施政目标和改革措施，我们已将问题提交给美国总部，但没有任何回复。”沃尔玛中国区公关部经理姜薇回复记者。
事实上，自去年“重庆事件”以来，沃尔玛中国区在言行上变得格外谨慎。去年年底，沃尔玛在中国设立了合规管理部，海外业务的反腐调查也就此展开。合规管理部负责食品安全、消费者权益保护、营运安全等方面事务，以保证公司日常运营全面符合政府部门的相关法律法规以及沃尔玛公司的标准。
王丹青认为，在经营业绩压力下，沃尔玛重整好又多是放在继任者面前绕不过的坎。2007年沃尔玛收购了好又多35%的股权，根据当时协议，沃尔玛有权在2010年进一步扩大股权比例，成为好又多的控股股东，然而对于好又多的控股收购却三次被延期，至今也无下文。
“沃尔玛收购好又多后整合始终不畅，去年沃尔玛对部分城市的好又多做了品牌层面的更名调整，更深层面的资源对接和资本控股仍无动静，这是留给高福澜的挑战。”王丹青说。
此外，如价格欺诈、食品安全、零供矛盾等问题的频频曝出，也让沃尔玛从零售业的“神坛”陷入公众的“信任危机”。王丹青认为，沃尔玛面临媒体关系维护以及重塑公众形象的“面子工程”。
而在“重庆事件”后，沃尔玛还面临与政府关系的修复。政府公关也是高福澜的重要课题之一。
不过对于缺少中国本土运营经验的高福澜而言，能否在任内将诸多难题处理妥当，外界仍普遍心存质疑。
除此以外，对于拥有10万多名员工的中国区来说，假如高福澜无法迅速组建一支强大的高管团队，显然无法驾驭这台庞大的商业机器。在陈耀昌辞任前后，原沃尔玛中国区首席营运官罗世诚、高级营运总监向国荣、首席财务官罗睿澜，以及人力资源高级副总裁王渝佳相继辞职，他们留下的空缺亟待高福澜带领团队前去填补。
