“决战”斯德哥尔摩
达能的前身是BSN——上世纪60年代一家生产平板玻璃和容器的公司。当时身为BSN集团掌门的安托万·里布(现任达能CEO法兰克·里布的父亲)发现“把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多”，这一想法奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅。20世纪80年代，BSN陆续出售了玻璃制造业务，并开始并购进入食品饮料业务，于1994年更名为达能集团。
英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从校办工厂起家的娃哈哈，走的是实业发展的模式。建设新厂、上马新生产线、开发新产品、开拓新市场，二十三年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。宗庆后更是一名埋头实干的实业经营家。
尽管在达娃合资之初即约定经营管理权归中方，5家合资公司董事会均任命宗庆后为董事长，但达能对企业经营控制权的争夺始终“暗流涌动”。从一开始就提出“任何一个超过一万元人民币的固定资产开支项目都需备一份详细的可行性研究报告”，报董事会批准后方可执行，显然这在瞬息万变的中国饮料市场上根本不可行。后来，虽然达能的董事们对娃哈哈方面出色的经营业绩赞赏有加，并最终将管理权完全交给了宗庆后，但还通过收购乐百氏等竞争企业来达到并购的目标。
然而，达能没有预料到的是，乐百氏竟然业绩不佳。而娃哈哈的非合资公司却迅猛发展，利润丰厚。
从2007年5月达能启动法律程序到娃哈哈发动反攻，双方在全球范围内已进行了数十起“诉讼战”。截至2009年5月，达能连败，不仅在中国起诉宗庆后及非合资公司的一系列案件均告败诉，而且包括从美国、意大利、法国到英属维尔京群岛的诉讼也被也一一驳回。目前双方在中国境内外诉讼仲裁中，娃哈哈全胜。
在这些案件中，发生在美国和BVI的案件格外引起世人的关注。BVI案件中，2007年11月，法院在被告不在场、未作抗辩的情况下颁布对娃哈哈非合资公司外方股东资产的冻结令和接管令。2008年12月，法官撤销了冻结令和接管令。此前，即2008年11月，江苏宿迁中院判决达能指定的毕马威在中国境内发送接管性质的信函违法，对娃哈哈公司构成侵权。美国案中，达能在美国对宗庆后妻女以及毫不相干的另外两家公司提起诉讼，加州法院更是明确指出，达能与娃哈哈的纠纷与加州没有关联，加州法院不应受理这一案件，驳回了达能的起诉。
达能多次表态，“和谈的大门并没关上”。事实也是如此。2007年12月到2008年4月，双方一度和谈。考虑到矛盾不可调和，中止合作是明智的选择。达能提出以200亿元的价格将其在合资公司51%的股权售予娃哈哈，而这一价格，达能是按照2006年合资公司与非合资公司整体的营业利润、现金流与“财务专家提供的市盈率”来计算的。而此前的2006年底，达能以“只有把非合资公司都纳入达能旗下，娃哈哈‘私自’设立的非合资公司才没有违反同业竞争”为理由，要求娃哈哈以40亿元售出非合资公司51%的股权。对于达能价格变化的态度，娃哈哈认为其是“双重标准”。
正如《经济学家》杂志所描述的“达能的并购规则是收购优秀企业，抛弃边缘产品和效益不佳的企业”的一样，当时这6家非合资公司因账面见不到效益、前景不明朗被达能划在和合作范围之外。但到了2006年，娃哈哈旗下的非合资公司总资产已经达到56亿元，年利润为10.4亿元。这以亿元计算的利润，不仅能让达能的中国区业绩得到立竿见影的改善，更是可在未来达能在中国市场的发展中分得现成的一杯羹！
有意思的是，被指责“不讲契约精神”的娃哈哈还在按合约规定把“大战”爆发后2006年达能的红利数亿人民币支付给达能，并且每年都催促达能尽快签署分红决议。这恐怕也是国际商战中非常罕见的现象。
据达能公布的2008年上半年财报显示，其中有5700万欧元是“主要来自于非结构性的法律诉讼等相关成本”的其他运营开销中，这即包含了针对娃哈哈在全球范围内所提起的诉讼中的投入费用。而据大成律师事务所律师钱卫清所述，“达能全球起诉娃哈哈，两年间相关费用超过7500万欧元”。
瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院裁决在即。对于“达娃之争”谁胜谁负，中国律师界看法也很平静。他们表示，根据国际法上的既判力和国际礼让原则，已有的判决结果将纳入瑞典仲裁院的参考范围内，尊重在先的判决。相信随着斯德哥尔摩仲裁院对“达娃之争”的公正裁决，终将还原事实真相，彰显公理正义。 (张 歆)
