编者按：金融危机对我国实体经济的冲击正在日益显现和加深，我们面临的挑战很大。对此，政府及时果断地采取了一系列刺激措施，并实施十大产业调整振兴规划。由此，我们有信心率先实现经济的复苏和振兴。从本期起我刊开辟专栏，陆续刊登系列文章，为产业振兴出谋划策、鼓劲加油。
“不作恶”应该是企业最基本的商业伦理道德，而缺失了这样一种“基本操守”的三鹿，最终落得破产的下场，也的确应该受到重惩并“罪有应得”。但通过三鹿案，我们不禁要反思一个严肃的话题：三鹿也曾是中国乳业的佼佼者、国产奶粉领域中的领导型企业，为何竟如此不顾最基本的商业伦理道德操守？在如今一个透明化的时代，企业是不是应该摒弃“侥幸”心理而真正具备一种正当的商业气质和精神，尤其是各个领域的领导型企业？
公司显然需要新的道义
唐·泰普斯科特，当今公认最具权威的管理思想大师之一，认为当下是一个“透明化时代”。他明确告诫说，所有的企业都必须使自己在股东、顾客、雇员，合作伙伴甚至全社会面前保持完全的透明，这在漫漫历史长河中还是第一次。无论是财务数据、雇员抱怨，还是公司备忘录、环保惨案、产品缺陷，抑或是发生在别国的示威游行，丑闻以及新政策，只要人们知道该去哪里寻找这些消息来源，就可以洞晓天下事，所有的好消息和坏消息都逃不出人们的法眼。
因此，在透明化时代，企业必须始终做到对消费者的尽可能的“坦诚”，并以此来获取消费者真正的信任感，尤其是当问题不可避免地发生之后。因此，在透明化时代，以侥幸屏蔽或者营销至上的态度很难改变公众对于一家公司的印象，但是“实心实意”的方式就能让一家公司受益匪浅。在市场上，公司可能得到消费者的欢心，也有可能得不到欢心，甚至会遭到消费者的唾弃，这都很正常。但是，如果一家公司由于基本道义的严重缺失而被消费者绝望地“抛弃”，这时候往往已经为时过晚了，想一劳永逸地解决问题已经是来不及了，三鹿无疑就是一个明证。
这就要求企业必须坚守新的道义。这种道义的核心就是企业必须要对消费者“实心实意”——不撒谎、不作恶、不欺骗。
而问题奶粉事件在乳制品行业中集体爆发，并且让公众对乳制品市场信心几乎处于崩溃的境地，就是透明化时代和道义缺失的一个必然——在这样的时代下，人们随时都可以借助互联网等新媒体以及电广报刊等传统媒介获取想知道的信息，并且形成一种集体性的评价。按照唐?泰普斯科特的说法是，任何企业都在公众的审视之下，都是透明的，这样的透明度还在不断提高，这就是所谓的“强制透明化”。
其实，彼得德鲁克早就说过，商业的目的是创造消费者。消费者对于任何商业来说，虽然不是惟一的利益相关者，但绝对居于首位，满足他们的需求是最根本的战略，而长期满足不断增长的顾客的需求则是可持续发展战略的基础。
只不过，在“强制透明化”下，任何企业都必须始终对基本商业道义的坚守，而决不能有丝毫的侥幸和逃脱心理。
开放式战略提升信任内涵
当然，在透明化时代，企业必须要有一种开放式的战略。在唐·泰普斯科特看来，这种战略是积极倡导透明化的，同时也在很审慎地评估自己的竞争情报和安全性——透明化是企业的一种价值观，必须要与诚信、责任和维系信任等原则紧密结合。
值得一提的是，构建开放式战略的企业一般都欢迎网络化的商业模式，并明白同客户、雇员、商业伙伴、股东和公众之间荣辱与共的关系对于企业的成败是至关重要的。
三鹿问题奶粉事件发生之后，一些乳制品企业开始朝着这样的一个趋势发展。比如，伊利启动了“放心奶·大行动”——任何消费者均可通过点击悬挂于新浪网站上的“伊利数字化参观平台”登陆页面，以网络视频的方式观看从奶牛饲养到机械挤奶，从产品灌装到出库流通等伊利产品生产的全部细节，消费者在对产品安全知情的同时还行使监督权，并可参加后期的实地参观和考察活动。按照伊利的理念，希望藉此做到对消费者的“全面开放、全景直播、全程透明”。与此同时，伊利还与各地政府机构、媒体合作开展了大规模的邀请消费者进厂参观活动，并在内蒙古、四川、北京、河北等31个省市自治区陆续开展“放心奶·大行动”活动，配合当地政府、媒体通过多种宣传方式、交流方式，让消费者了解乳品知识，亲身体验伊利产品的生产流程，加强消费者的信心。
此后，蒙牛、光明等企业也开展了类似的开放式举措，并期望以此来重新拉动消费者的信心。
笔者手头所掌握的一家专业市场调研公司的调研结果显示，超过5成的消费者需要乳品企业公开说明事实，因为公开说明事实真相是消费者比较欣赏的方式，消费者希望获得平等的信息地位。
当然，正如唐·泰普斯科特所说，“仅有信任还是不足以应对商业领域中的所有难题的，尤其是你注重可持续发展能力的话。在这个领域中，中心原则是将现在的状况与未来的需要相结合，公司必须经常引领他们的顾客、股东和其他利益相关者走向新的坦途，而非仅仅让他们心怀信心。”
这显然涉及整个行业环境和商业环境的问题。在其中，企业尤其是领导型企业必须进一步有所作为。一方面必须要对已经造成伤害的消费者给予实质性的赔偿，另一个方面则从长远出发致力于行业的整体真繁荣和良好商业环境的创建。前者，已经有22家乳制品企业共同成立了相关的消费者赔偿基金，为取得消费者的“谅解”走出了实质性的一步；后者，则从奶源建设、行业和谐发展链等方面致力于可持续发展战略的重新构建。
领导型企业的“大义”与行业繁荣
汽车大王福特曾说过这样一句很有名的话：“我们不能指责这个时代，这个时代有各种原因；我们也不能总是讨论繁荣和衰退的问题，它们都只是表象，虽然我们经常面临的这种繁荣甚至不能算是一个好现象”。
这句话的确因应了目前的时势：从全球层面上来看，由华尔街次贷危机到如今的全球金融危机；从中国的部分行业层面来看，由乳制品行业的三鹿奶粉事件到互联网行业的“虚假广告”再到家电连锁行业的国美“黄光裕事件”。凡此种种或危机或事件发生之前，都是一片“和谐”与“繁荣”，身处其中的行业龙头企业都是“高速成长”后的“得意忘形”。“高速成长”其实无可厚非，并以此而获得行业排头兵的位置。但如因为“高速成长”而“得意忘形”，其结果注定是企业与企业家神话被终结，形象受损。
何所谓“得意忘形”？究其根本，在于对真正责任的淡漠或者缺失；这种真正责任，则是针对行业龙头型企业而言的，即必须要至少学会承担和引导建设行业的繁荣、良好的商业环境以及对社会的贡献。按照福特的说法其实就是：推动经济繁荣，创造良好的商业环境，以及致力于社会贫困的消除。这其实就是领导型企业必须始终担当的一种“大义”。
当客户被诱导去购买他们本来不需要或者根本也弄不清楚到底有何用的产品或者服务时，由此所产生的企业繁荣是人为创造的，是一种“假繁荣”；而当这种“假繁荣”繁荣到一定程度的时候，就会引发产业价值链的震荡和失衡，并产生严重的后果——无论是企业还是产业都会被深度质疑，而且客户会怀疑甚至拒绝消费。
这种情况再进一步延伸下去的话，就会产生令人可怕的结果。福特的描述是：“购买力的急剧萎缩反过来又会影响商业的各个环节。于是其结果只能有一个：商业停滞，工厂关闭，大批工人失业。所有这一切并不是‘时代’造成的，而是由于错误的、通常又是规模巨大的商业行业破坏了正常的商业平衡所导致的。”
表象的背后隐藏的是实质——无论是企业还是整个行业，都是一味简单地追求速度而忽视可持续发展。有些企业在“一无奶源、二无工厂”的条件下迅速成长为“巨人”，并一跃成为行业龙头企业，其背后的战略核心思维只有一个，那就是“市场就是一切”。这种思维同时也是整个行业的思维，是一种简单的要速度、要发展，而不重点考虑价值体系“和谐”的短期策略。而早在2006年，《亚洲华尔街日报》的报道就曾向相关公司提出过“能否保证稳定的牛奶来源或在必要时增加供应”的疑问。而Denise Chai(注：美林分析师)也曾指出“中国的大多数农户通常只饲养不多的牲畜。由于牛奶来源太多，该公司可能也难以控制原材料的质量，容易受到牲畜疾病爆发的打击”。
同时，一些有识之士也相继提出忠告，希望相关企业能够突破“超女式”的娱乐路线，从“营销机器”迈向扎实提升产品能力，靠好产品形成口碑传播，而不只是靠广告和概念去影响消费者。让笔者记忆深刻的是，早在2007年，中国商界的一些有识之士就针对行业领导型企业的作为进行了重点研讨。这一年的8月7日，柳传志、宁高宁、潘 刚等中国知名企业家领袖和有关专家学者一起就“领导力和行业领导力”进行了激情对话和碰撞，并一起呼吁中国商界亟待提升领导力和行业领导力，做企业要做“长跑者”，要做到可持续性发展，而非盲目地追求规模追求速度，要求得企业的长久成长和发展。期间，伊利集团董事长潘 刚就在会上对乳制品行业的盲目求大求快的风气进行了批判，并直言奶源的混乱。他说，领导型企业必须要做到企业的发展速度与厚度并重、企业的经济属性与社会属性并重、企业的做强与做大并重。
事实上，伊利集团也的确在奶源建设和管理上做出了不懈的努力。一个明证是，在三鹿奶粉事件中，伊利的婴幼儿奶粉始终没有出现任何问题，一个根本的原因就是因为伊利婴幼儿奶粉的奶源都来自伊利的自有奶场，也就是伊利一直在推崇和实践的“奶牛合作社”模式中的奶场所供给的奶源。
行业循环体系终究需要平衡运行
但伊利集团最终同样未能在行业风波中得以幸免，也在很大程度上印证了它身为老牌乳制品企业的一种“负重前行”和“无奈”。当商业环境已经被演变成如隆隆运行的赚钱机器无法靠内力和理智停下来的时候，无论是伊利还是别的企业的“呼声”和“努力”似乎都已经显得苍白无力，并且自身难保不被卷进正在高速运转的机器当中去。
从这个意义上讲，三鹿问题奶粉事件全面引发整个乳制品行业危机，以及由此所带来的国家相关政策法规的出台等，高速运转的机器受外力作用停下来，“坏事”就能变成“好事”——但前提是企业群体尤其是龙头企业们必须深刻反思并有所作为；而这种作为是必须具有开创性的，这种开创性绝对不是那些只知道利润和销售的投机者、金融资本等“短期套现者”所能达到的，它肯定是如福特所说的“由那些将供给看成是社会循环体系的管理者们实现的。供给，而不是销售——这才是关键。”因为，“仅仅为了保持销售规模的企业可能会有一段时间的繁荣，但它会突然垮掉。”
其实，福特所说的“行业循环体系”，对于乳制品而言，无非就是关于乳制品行业的产业链——相互都是一种供给关系，要相互诚信，要相互以一种可保证的价值实现来维护一种平衡，而这种平衡也必然造就整个产业的平衡、市场的平衡和社会的平衡，并且能通过这些平衡帮助政府和社会致力于脱贫、就业、农业现代化等问题的解决向前推进。这显然是环环相扣，并从而造就行业的整体繁荣。
2008年11月19日，《奶业整顿和振兴规划纲要》出台(简称《纲要》)。这是国家第一次制定如此详细、清晰的乳业发展规划。长达数万字的《纲要》几乎描绘出了3年之后的乳业图景。而13部委的联手，则让人确信政府对“振兴乳业”的决心和周全思虑，以及政府从源头改善乳品产业链的决心。同时，也验证了乳品产业链需要改造的急迫性。
如今，众多的乳制品企业开始了一种回归，即致力于“行业循环体系”的和谐与平衡。其中，伊利集团再次提出了“奶源培育+科技创新”的双轨制发展战略，将奶源基地建设与伊利集团自身的科研创新实力相结合，目的是一举解决遏制企业发展、威胁产品安全的最大隐患，将优质原奶通过伊利集团最为先进的生产技术加工成为高品质的乳品提供给消费者。
不管怎样，领导型企业就应该担当一种 “大义”：推动行业繁荣、创造良好的商业环境，以及与政府和社会一道致力于贫困的消除和社会财富的创造。否则，即使高速成长也终究是“神话”，而“神话”也注定是要破灭的。三鹿奶粉事件就是前车之鉴和血的教训，需要时刻警醒。
中国奶业振兴与责任导向型企业的构建
国家发改委以及国家工业和信息化部在2008年的12月明确了轻工等9个产业的振兴规划，并且也重点提及到乳制品行业的升级。而产业升级的本质其实是顺应行业发展的本质而要求企业尤其是行业领导型企业就必须进行商业模型与战略的二次创新与突破，并且由此来守护一种行业信用，使奶业振兴成为一种可能。
据国研网2009年1月14日调查数据显示，乳业恢复速度超过预期，2008年11月份液体乳和乳制品产量均出现恢复性成长。伊利集团执行总裁张剑秋表示：“在政府以及相关部门和企业的共同努力下，现在市场销售正在逐步回暖。据商业部发布的一个报告来看，液态奶的市场销售已经恢复到了行业危机爆发前的75%左右，婴儿配方奶粉销售恢复到80%。从整体水平来看，伊利的乳品销售已经恢复到了80%左右。”这也让中国乳业开始显现复苏端倪，其速度明显快于预期。
其实，回顾中国改革三十年产业发展和企业成长的历程，建立现代企业模式无疑是中国产业发展战略的重要组成部分，在缺乏可资借鉴的成功发展模式的漫长摸索过程中，中国产业界和企业界经历了复杂多样的发展历程。同时，打造现代企业模式并非是一项企业个人英雄主义式的微观活动，而是在宏观发展背景和微观运行环境共同作用下，在政府、市场、社会三者有机的良性互动过程中完成的。其中，每一次危机就为企业成长和产业转型提供了关键的历史节点，从而形成了中国特色的危机——应战模式。简单说，危机为企业的可持续发展和现代发展模式的建立提供了转型的历史契机，推动了政府-市场-社会的有机互动关系，从而激活了政府宏观管理与企业管理、社会回应的微观活动联动机制。应该说，任何一项产业的发展和企业的成功都是这三股力量合力博弈的结果，最终实现了企业管理方式、营销模式和产业升级在历史危机时刻和转型节点上的发力和突破。
而伊利之所以能够得以快速复苏市场，主要原因有赖于“伊利法则”的指导。早在三鹿奶粉事件未发生之前，伊利就已经于2005年在业内率先建立了“从业绩导向型转为责任导向型”的增长模式，强化社会责任感，推动可信承诺的制度建设，实现重归理性的可持续发展战略。在此基础上，伊利集团又于2007年提出了“厚度优于速度”，“行业繁荣胜于个体辉煌”，“社会价值大于商业财富”的“伊利法则”，全面推动了现代企业发展战略的启动。
而三鹿奶粉事件的爆发实际上为伊利等企业成长模式转型和突破再次提供了危机创新的历史机遇。这一事件的发生能够改变原有行业恶性竞争的现状，企业面对政府的监管、社会责任的呼声，针对自身管理能力的缺欠，开展了新一轮的创新活动，一些老老实实做事、努力提高产品品质的企业将会从竞争中脱颖而出，获得更多消费者的青睐。
从品质安全到企业管理，从产品创新到发展战略，从环境保护再到社会责任，伊利越发坚持自己的价值体系，以“平衡为主、责任为先”。正是凭借着长期坚持“伊利法则”，伊利从一个街道小厂，发展为中国乳品行业的领军者，并成为农村经济体制改革的一个影子。
在农业部2006年农业和农村经济改革发展的一份报告中，在提及“农民专业合作社”时表示“加大发展”，与农业部“优势农产品(16.98,1.05,6.59%)产业带促进行动”确定的优势农产品产业带相符合的有11个单位中，除了西北内陆棉花、浙南闽西粤东柑橘、西北黄土高原苹果等优势产业外，东北牛奶也是所涉及的四大优势产业带之一。而伊利在东北地区已先后成立了近10个奶牛合作社。以2006年11月组建的大庆市第一家奶牛合作社为例，该社现有社员60名，奶牛存栏466头，入社社员占总农户数的95%，户均增收1300多元。
截止到2007年，伊利已经累计投入20亿元用于奶源基地的建设，并向农户发放购牛贷款近20亿元。除此之外，伊利还一次性投入4000多万元设立奶牛防疫补贴和风险基金，累计投入320亿元收购原奶，带动了500万奶农脱贫致富。
当然，摆在伊利等中国乳企面前的挑战依然还很大，还有很多的挑战要去应对，而在透明化时代重构商业精神显得非常重要而紧迫。 （作者：张 毅 作者单位：对外经济贸易大学公共管理学院）
