1月15日，范易谋将一份辞呈递交法国达能总部，正式辞去娃哈哈合资公司董事长的职务。与半年前宗庆后那份长达万字的辞呈相比，范易谋的辞呈则显得简短了很多。
然而，持续了近10个月的达娃之争，却并不会以范易谋的辞职而结束。对在中国市场上的达能来说，似乎并没有比尽快解决达娃事件更重要的事情，在过去的整个2007年，直接或间接的因为达娃之争，不仅使得达能20年以来的投资布局受到了重创，而且达能在中国的名声也是一落千丈。
意外的开局
2007年一年的时间，让达能在中国市场积蓄了20多年的矛盾集中爆发，这一切都是从与达能合资了11年之久的娃哈哈临阵反戈开始。
现在看来，在达能和娃哈哈成立合资公司之初，双方的合作就埋下了一颗不定时炸弹。达能用连环计控股了娃哈哈，宗庆后则瞒天过海搞起了小金库。原本相安无事，然而随着非合资公司的利润迅速膨胀，达能终于坐不住了，向宗庆后提出了收购非合资公司的要求。
事情的发展原本是按照达能的计划按部就班地进行，然而擅长权变的中国商人却给了达能一个意外。2007年4月3日，一篇题为《娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后称陷入圈套》的文章迅速在国内各大网站上流行起来，宗庆后以国家利益的名义将这次并购掀了出来，压抑了许久的达能和娃哈哈关于非合资公司归属的纠纷问题终于爆发了。
先发者治人，后发者治于人，达能一开始就陷入了被动的局面。在宗庆后的煽动下，媒体、国内企业品牌、咨询机构，甚至是个人纷纷将矛头指向了达能。
根据此间国内某权威财经网站进行的“达能强购娃哈哈事件”调查中，92.36%的被调查者认为达能收购娃哈哈非合资企业股权意在垄断中国饮料市场，87.53%的被调查者认为外资强行低价收购内资企业股权在外资并购中经常出现。“侵略者”、“掠夺者”这些充满了敌意的称呼成了舆论对达能最常用的词汇。曾有部分国内网民在论坛上发帖表示：“如果达能抢购娃哈哈成功，以后将不再购买娃哈哈的产品。”虽然这仅仅是个人观点，但是也确实能从一个侧面反映出此次事件在国内所引发的民族情绪。
无力回天
对于宗庆后的反目，达能似乎是早有察觉，从一开始达能就选择了用事实说话，将一份份法律文件公布于众，鲜为人知的细节浮出了水面，一个接一个的宗氏“离岸公司”暴露了出来，宗庆后的“诚信”也开始遭到了质疑。与此同时，达能对宗氏企业提起的国际法律诉讼也在紧锣密鼓地进行中。
如果对手不是宗庆后，如果宗庆后不是白手起家的创业者，一切也许就这么结束了。然而，法国血统的达能万万想不到宗庆后“以退为进”的中国式智慧，2007年6月6日，宗庆后愤怒地辞职，达能竟欣然地接受了。这使得达能和娃哈哈之间的矛盾瞬间升级，在娃哈哈内部，声讨达能和挽留宗庆后几乎成了各种会议的主题。达能和新上任的范易谋在娃哈哈集团内部遇到了空前的抵制。
此后事情的发展就完全超出了达能的控制。宗庆后不仅拉起了民族大义的旗帜，而且也学会了用法律武器反诉达能。看上去，口水战变成了法律战似乎对达能是一个好消息，然而从8月份到12月初，达能与娃哈哈在各地的诉讼、仲裁中没有占到一点便宜，连续落败的达能似乎在这场历时半年多的正面冲突中已经是力不从心。
事情的发展一度陷入了僵持不下，萨科齐2007年12月底的访华给和谈带来了新的希望，达能借机将博弈再次拉回到了谈判桌上。然而经过这一场错综复杂的争夺，此时的达能已经损失了大多数的谈判筹码，一年前强行并购的霸气也已经不复存在。
收缩战线
事实上，娃哈哈事件只是一个导火索，在这背后却表现出达能一贯的强势投资作风。然而也正是因为这种“只投第一、第二，不投第三”，“投资要占控股权”的强势投资理念，使得达能越来越成为了一个“不受欢迎”的投资者。最终，导致了达能的投资战线不得已开始收缩。
2007年10月，正当达能和娃哈哈诉讼战正酣的时候，达能突然宣布彻底退出上海 光明乳业(行情 股吧)股份有限公司（以下简称光明乳业），结束了达能与光明乳业长达15年的合资历程。
低调处理，达能似乎在娃哈哈事件中学到了什么，在当时与娃哈哈的紧张局势下，任何一句不应该透露的话也许就会引来一场不必要的麻烦。面对舆论的质疑，“基于各自发展战略的需要，各方达成了转让股份的协议”显然是一个比较稳妥的说辞。
然而，业内对于达能撤资光明乳业的原因却是再明白不过了。作为进入中国的第一个合作伙伴，达能一直没有放弃过控股光明乳业的努力，可是大光明集团的重组却使得达能打空了如意算盘。眼看控股光明乳业无望，达能便在2006年底选择了乳业新秀蒙牛集团作为合作对象，并将其与光明乳业合作多年的“碧悠”品牌交给蒙牛打理。2007年5月，达能在将8000万元的先期市场营销投入费用支付给光明乳业后，标志着达能与光明乳业的合作画上了句号。
“退出光明，是出于与蒙牛合作的前提条件。”一位知情人士透露，显然，达能是将在中国乳业的布局全部押宝在了蒙牛身上。
事与愿违，就在与光明宣布分手之后不到两个月的时间里，达能与蒙牛的合资项目也因为没有通过政府审批而宣告流产。这意味着达能在中国乳业市场上的投资已经是损失殆尽，除了代工之外，与中国几个大的乳品品牌已经没有了任何合资项目。
至此，达能在中国投资的7个企业已经变成了5个，而在这5个品牌之中，娃哈哈陷入纠纷、乐百氏亏损严重、梅林正广和和深圳益力则业绩平平，只有控股24%的汇源果汁依然硕果仅存。
欲速则不达
妥协是大多数争斗的结局。显然，出于双方的这一共识，达能意识到，尽快解决达娃事件是目前在中国最主要的事情，而要实现速度，和谈无疑是最好的选择。此时的范易谋也深知这一点，低调辞去原本不属于他的娃哈哈合资公司董事长职务，不失为明智的选择。
经历了2007年的这场剧变，范易谋似乎开始了解中国市场了。
在2004年，当时刚刚上任达能亚洲区总裁的范易谋，接受法国达能总部的一个主要任务就是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。
在上任的三年当中，范易谋也很好地完成了总部交付的这一份任务，在2004年到2006年的三年间，达能实现了在中国的销售额平均增长30%的业绩。从2005年开始，中国已经成为达能在全球的第三大销售国，2006年，中国市场为达能贡献了14亿欧元的收入，顺利实现了达能在数年前提出的“在2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。
基于对中国市场以及范易谋的信心，让法国达能总部调整了在华的战略目标，“要在2010年，将中国市场占全球的比重扩大到20%”。这个数字，意味着法国达能要将在中国市场之前20年的业绩基础上，用不到5年的时间翻一番。
面对总部寄予的重托，也基于对中国市场的乐观估计，让范易谋在娃哈哈合资公司的决策上做出了一个在今天看来似乎是错误的决定——收购娃哈哈的非合资公司。而最终的结局也恰恰印证了中国的那句老话“欲速则不达”。
相对而言，可口可乐的睿智赢得了中国消费者的尊敬，雀巢的低调趟过了一次次的大风大浪，卡夫的务实赚到了实实在在的利润，而达能的强势却遭到了舆论的非议。
也许，在范易谋对娃哈哈事件进行反思的同时，达能也需要重新思考中国的布局了。
链 接
达能2007中国大事记
●2007年4月3日
宗庆后指责达能强行并购，达娃之战爆发。
●2007年4月9日
达能给宗庆后发出最后通牒，要求宗庆后30日内对非合资公司启动法律程序。
●2007年5月9日
达能提起国际仲裁，对娃哈哈启动法律程序。
●2007年6月6日
宗庆后提出辞去合资公司董事长，达能接受并任命范易谋代理合资公司董事长。
●2007年6月14日
杭州仲裁委受理娃哈哈商标纠纷仲裁，娃哈哈启动法律手段。随后，娃哈哈宣布将反诉达能，娃哈哈先后向范易谋发出律师函，起诉达能董事秦鹏。
●2007年10月16日
达能宣布将其持有的光明乳业全部转让给上海牛奶集团和上实食品控股有限公司，并且光明乳业终止与达能商标及技术许可协议方面的合作。
●2007年12月18日
达能与中国蒙牛乳业有限公司的合资项目宣告终止。
●2007年12月21日
达能与娃哈哈发表联合声明，同意对抗结束，并在商务部主持下进行北京谈判。
●2008年1月15日
范易谋提出辞去娃哈哈合资公司董事长的申请。
●2008年1月29日
有消息称，达能将收购妙士乳业位于北京和上海的工厂。记者 邢云飞
