达能和宗总的纷争是目前企业界的焦点。很多人都将此次纷争定义为达能和娃哈哈之争，个人认为不是很准确，因为娃哈哈这一名字既包括了合资前的娃哈哈集团公司（某种程度上代表宗总掌控的一方）也包含了双方争夺控制权和利益的各娃哈哈合资公司，所以说用“达能与宗庆后之争”来形容回更贴切。
两败俱伤的争斗
营销专家俞雷曾表示“失去宗庆后的达能，所要到的不过是一个空壳品牌”，笔者非常认同此观点。难道达能就不清楚他们将会失去什么吗？其实，对宗总的价值和实力达能是很清楚的，否则这个老牌跨国巨头又是控股股东的达能怎么可能多年来一直让宗总这个属于“聘用”性质的董事长专权呢？
尽管曾和平共处过，但是双方的矛盾还是在经过一段时间的博弈后爆发了。这似乎是一个不可避免的悲剧———一个受人景仰的中国式个人英雄主义者和一个决心不计代价捍卫契约价值的跨国集团，两种迥异的文化在互相试探忍耐之后终于交火。应该说，双方的决策者明明知道这是一场双输的斗争，但是就好像是宿命般的，或者说习惯性的启动了纷争的按钮。
双输的结局是肯定的，相信任何稍具分析能力的观众都会得出这个结论。关键是各输多少的问题。达能的风险很明显，稳定的盈利没了不说，能否真正接管娃哈哈品牌，光“扼杀民族品牌第一杀手”这顶高帽子足够它戴上十年二十年，因此丧失创造出更多类似娃哈哈品牌的机会。
对宗总而言，虽然可以利用掌握的资源另创品牌，但是我们必须要认识到，在食品饮料行业，除了人脉渠道重要外，品牌价值亦不可低估，更何况渠道是逐利的，到底有多少人能紧跟还是个变量，最大的可能是留一部分，跟一部分。另外，宗总面临的可能的法律风险也不可低估。
退一步海阔天空
法理上达能占主动，情感与操控上宗庆后却占优势。双方都有实力，都认为自己有赢的可能性。因此只能僵化。难道就没有更好的选择了吗？
实际上双赢的方案不是没有，这个方案的基础是双方、特别是达能一方承认失误，面对现实。
首先，达能一方要反省，为什么事情会演变到这个程度？个人认为，达能在中国的基本战略存在巨大模糊性是问题的根本。众所周知，由于各种因素，达能在中国的直接经营持续失利，特别是接管乐百氏后的表现，更让达能（中国）走了一条类似投资银行的曲线经营的道路。我们现在很难说清楚达能（中国）到底是一个实业企业还是一个资本运营高手。以资本运营方式参与其他企业，这严格来说已不是是实业经营的范畴。
其次，客观上达能对宗庆后缺乏有效的领导艺术也值得反思。虽然达能了解宗庆后的价值但并没有真正采取有效的稳定措施，比如很多条款规定了宗庆后应该怎么做，而事实上对宗庆后违背这些条款的做法又只有默认。当然，还有一种可能性是达能已经努力而宗庆后并不领情。如果是这样，达能最现实的选择也应该是调整预期以符合现实，而不是死拼。
另外，建议达能不要认死理，要承认现实，绝对不要低估情感的力量。毕竟宗总的经营能力、综合实力以及情感认同度具有极强的战斗力。
对宗庆后而言，最大的风险不在实利。如果说其争夺的不是简单的利，而是毕生心血筑就的“娃哈哈”品牌的话，不管其决裂后利用现有资源获得多少实利，丧失了娃哈哈三字，对即将退休的宗总而言绝对算不上是赢家。
根据前面的分析，如果双方都面对现实，达能获得足够的补偿，然后让出娃哈哈控股权或干脆退出娃哈哈是最优的选择。只要达能认识到这既是对前期战略模糊的一种修正，也是对现实、对中国人民情感的一种尊重，那么做出这个决策就该很容易，而且会很合算。
