7月21日，中国贵州茅台酒厂有限责任公司信息中心正式对外宣布，现年67岁的季克良继续担任公司董事长，这是季克良第五次延期任职。
与“茅台”的名气相比，季克良的名字显得有些陌生。然而，从1964年来到贵州茅台工作，后又成为茅台的掌门人，季克良见证了茅台的变迁，更创造着茅台的历史。
多元化之困
茅台走向市场的发展过程并不顺利。季克良不主张发展多品牌，但是，1999年之后，茅台却开始进军葡萄酒、啤酒等多个领域。这引来一些质疑。
“比我们自己预料的要好。”季克良否认了多元化对茅台品牌的影响。
但不可否认的是，茅台的多元化发展并没有取得成功。“现在看来我们决策的时候考虑得还不很全面。”
“这个是根据当时的情况做出的决策。1998年，啤酒的销量，根据权威的分析，缺口在1000多万吨。而且那个时候小企业比较多。大多数都是一两万吨的。5万吨以上的都很少。现在看来，当时提供这个咨询是有点问题。”季克良回忆说。
茅台啤酒业务上马之时正好又遇上啤酒大规模的兼并、联合。
“像我们这些啤酒厂受到一些冲击。现在来说，我们算比较差的。葡萄酒我们认为是一个方向。所以基于当时的形势，我们进去了。现在来看，多种原因造成了现在还不是很理想。”
“我们现在再看，我们应当要做好主业。当然，也应该允许我们做一些尝试。啤酒、葡萄酒业务情况好转是一条思路，如果情况不好转，我们就要思考出路。”
与其他行业不同的是，别的行业一直在降价。而白酒行业提价的新闻不断。最近涌现一些高端白酒品牌，价格都在茅台之上。
“我在2003年讲过，由于有些酒现在价格还比茅台高，而茅台是世界上最好的蒸馏酒，价位却比它们低，但是我们还没有提，我说，茅台酒提价的空间还很大，提多少，在什么时候提，主动权都在茅台手里。我认为这句话到现在还可行，支持我们的是消费者的需求。”
季克良认真分析了茅台的提价空间，“作为企业来讲，我们还是考虑到消费者的承受能力，这一直是我思考的问题。上世纪90年代，我去法国的时候，他们那个时候最低工人工资是7200法郎，但是他们的路易十三是6000多法郎一瓶。就是说，最低工人，他要是愿意喝，他也能每个月买一瓶路易十三。跟我们城市的最低工资相比，我们的茅台价格还是比较合理的。”
不搞买断品牌
在白酒领域，茅台和五粮液是双雄。一个是国酒，一个是酒业大王。但是无论从规模上，还是从销售收入上看，茅台跟五粮液相比都有一定差距。两者经营风格差异也非常大。五粮液动作大胆凌厉，不断扩张，而茅台则保守谨慎。
“茅台在发展过程中有几个问题是先天性的，一是交通非常不方便，导致运输成本较高；二是茅台决策难，因为茅台工艺复杂，生产周期很长，需要五年时间，要预测五年以后的市场情况，对企业决策者来说，很难。”季克良坦承茅台发展的瓶颈。
另外，茅台酒属于酱香型。酱香型酒因为工艺复杂，生产周期长，粮食消耗高，占用资金多，在全国白酒里面产量一直很小。正因为产量小，并不为消费者普遍接受。
因此，茅台的战略是做大核心品牌，努力培养茅台酒和酱香型酒的消费群体。
“虽然离我们的要求还有一点距离，从现在的情况来看，应该说做得不错。相信酱香型酒的消费群会越来越多。”
当记者提到茅台的老竞争对手时，季克良说，与大力发展子品牌、系列酒的五粮液相比，茅台在这方面显得很谨慎。当然五粮液也在整顿旗下品牌，但是目前还有几十个品牌在运作。
“我们下面的子公司也有搞了些品牌，我们提出来要整顿。对于茅台来讲，我们牢牢掌握住一条，就是不搞买断品牌。这是根据我们的情况来决定的。我们交通很不方便，运输成本高，不可能做很多两三块钱一斤的酒、十几块钱一斤的酒。那样我们会缺乏竞争力。”
季克良一直有一个观点：企业的成功不会只有一个模式，否则就不存在经营成功和失败的问题。一个企业的成功和失败，当然可以借鉴，但必须根据企业实际情况来制定发展战略。
“茅台和五粮液相比，销售收入和企业规模有差距，但是茅台几个关键指标还是比五粮液好，第一，我们的人均利润率比他们高；第二，是我们的销售利润率比他们高；第三，我们的人均利税比他们高，我们过去在全国同行业中排在第七八位，1999年以后，我们一直稳居行业第二位。”
“五粮液酒厂主要生产五粮液酒，我们主要生产茅台酒，我估计2005年茅台酒销量已经超过五粮液酒。这是我个人的判断。”
“上个世纪90年代世界统计大会在中国召开，给茅台、五粮液及其他几个酒厂都颁发了一个‘中国酒业大王’的称号。我们只不过没有宣传，我们认为这个称号没有必要炫耀。”
“中档酒竞争会更加紧张”
今年新年伊始，茅台的两大举动令市场为之震动。一是投资10.5亿元的2000吨茅台酒技改项目启动，用以扩大产能；二是茅台酒出厂价上涨。
不仅如此，茅台开始了很多营销模式的创新。
一个是专卖店建设。“现在绝大多数专卖店都能赚钱了。以前我们都有一个顾虑，就是在这么一个大城市，谁开着车子来买酒？因此成本很高。以前茅台酒的销量小，专卖店要赔钱。现在看来，随着茅台酒消费群体的增加，到专卖店买酒既可方便消费，又可放心消费。销量大增，专卖店不再赔钱，还能赚钱，因此，省会城市有专卖店，地级市有专卖店，经济百强县也有专卖店。”
另外一个是茅台提出的个性化消费。“针对大的客户，如企业集团，我们帮他们生产接待用酒。我们的重要目标客户是国内500强企业。这个已经开始操作了，这种酒是不流通到市场上去。还有些个人消费者，他自己要求专门定做少量茅台酒作为礼品送人，作为宴请用酒，我们都为他们定制。”
2003年，茅台集团实现了一万吨的产量。当年召开的贵州省经济工作会议提出，要培养一批销售收入上百亿的大企业、大集团。于是茅台根据省委、省政府的要求以及自身的实际情况，提出用7~10年时间，来实现新的万吨工程，建成销售收入上百亿企业集团。即到2010年茅台酒实现两万吨的产量；2010年~2013年，销售收入突破百亿元。
“2005年茅台实现销售收入50亿元，而2004年为40亿元。从目前情况来看，企业完全在按照我们的战略规划发展。现在我们感觉到还是供不应求，所以更要加快发展，今年扩产 2000 吨。”
“过去讲白酒行业是夕阳产业，我认为还没有悲观到这个地步，白酒作为传统饮料，它的消费群体是很大的。国外的酒进来，冲击着白酒行业，从趋势来看，白酒的总量很可能要下降一点，但是好的白酒，我认为，还会上升，还没有到趋于饱和的程度。我估计茅台还会发展，五粮液也还会发展。中档酒我认为竞争会更加激烈。消费者能够喝得起的那些便宜的酒会减少。白酒企业，也需要研究。”
回忆这几年的经历，季克良感慨道：“应该说国有企业有它的优越性，也有他的弊病，这样一个企业，搞好了，是应该的，搞不好就是主要负责人的责任。不能上推，不能下卸。正因为这样，领导班子一定要居安思危，居危思变，要一直如履薄冰。”
