最新数字显示，2005年度，娃哈哈集团实现营业收入140.6亿元，利税21.7亿元，其中利润15.2亿元，饮料产量462万吨，销售收入102.3亿元，远远领先于对手，公司总资产88.7亿元，是国内饮料行业不争的龙头企业。面对业界的质疑之声，娃哈哈又一次用数字证明了自己的优秀和领先地位！
由于公司的掌门人宗庆后是人大代表，所以，在3月份的两会期间，对比厅长，书记，大学校长，副省长等两会代表，宗庆后更容易引起记者的注意和兴趣。对于很多的外国记者而言，宗庆后因为在农村市场通过非常可乐英勇的阻击了可口可乐和百事可乐，因而更加成为报社和媒体追逐的对象。
因为娃哈哈在中国是一家非常优秀的企业，因为处在浪尖上，所以一些做法更加容易招致行业和舆论的评判和注意。伴随着娃哈哈成长的每一步，外界对于娃哈哈的质疑和批判就一直没有停止过。同行对于娃哈哈的关注和学习借鉴就一直没有停止过。
但是，是非功过，宠耻荣辱，回顾娃哈哈的20年创业，从娃哈哈对于中国企业界的贡献而言，无疑对于同行的启发是丰富的！作为成功的领导了娃哈哈达到今天的颠峰状态的企业领袖宗庆后，自然不可避免有他自身的历史局限性，但是客观的讲，娃哈哈有更多值得大家思考和学习。
厚积薄发，创业不是年轻人的特权
娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后，于1945年10月出生在杭州。1963－1964年，在浙江舟山马目农场（现东海农场）支农；1964－1978年，任浙江绍兴茶厂生产技术调度；1978－1979年，任杭州工农校办纸箱厂业务员；1979－1980年，任杭州光明电器仪表厂生产销售管理员；1981－1982年，任杭州胜利电器仪表厂生产销售管理员；1982－1986年，任杭州工农校办厂业务员；1986－1987年，任杭州上城区校办企业经销部经理。
宗庆后在42岁的时候才开始创办杭州娃哈哈公司，并且用自己的苦心经营，历经20年把娃哈哈发展成为年营业收入140亿，总资产88.7亿的中国饮料龙头企业，并且成为世界第6大，中国的第一大食品公司。
宗庆后本人，也凭借20年屹立不倒的传奇，成为中国企业界的标志性人物之一。荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者等称号，并光荣当选十届全国人大代表。
时下创业做老板是很多年轻人心神向往的梦想，但是开始自主创业的年龄越来越低，但是一旦创业受挫，就很容易变得萎靡不振，陷入自我否定而导致彻底的一败涂地。
对于如何创业并且作大的，宗庆后回答：一个是必须要勤奋，第二是确实是要有机会。第三是坚韧不拔的勇气。年轻人创业当中肯定会产生很多问题，但是创业主要是这三方面的东西。另外心态也要比较稳，必须脚踏实地的，一步一步的来，不能想一步登天，如果一步登天可能到时候就会出毛病。
总宗庆后用自己的行动和结果证明--创业成功与否跟年龄没有直接关系！老夫聊发少年狂，对于创业，心态最重要。有一颗归零的心，不断前行，创业成功绝不是年轻人的专利！
集中精力做企业，让别人说去吧！
早在1992年，娃哈哈以“小鱼吃大鱼”的方式吞并杭州罐头厂的时候，宗庆后的名字便开始在全国传开，成为当时的财经风云人物。此后的十几年里，宗庆后合资达能，称霸瓶装水市场，挑战“两乐”，进军童装、化妆品行业，每一步都引人关注。在同时代企业家中的风云人物们多数被市场巨浪卷走、抛出公众视线之际，宗庆后却始终屹立在风口浪尖。
回首近20年的创业历程，宗庆后曾经在北大的EMBA班课堂上，做过一番经验总结，其中的第一条便是：不为名，要为利。“我这个人是不要名，有利就行，实际上就是要能赚钱，因为你是在搞企业，如果企业不赚钱，就不可能承担社会责任，不能纳税，不能安排就业，不能创新，不能推动社会进步，所以，我觉得企业的责任就是赚钱。”
宗庆后进一步解释说，这就是要做到“不为外界的舆论所左右，按自己的实际情况去决定自己的发展战略，娃哈哈这19年，每一步发展都受到很多的非议。对的，我听着；不对的，笑笑就是了。按我们自己的实际情况来确定自己的发展战略是最重要的”。
评判国内和国际的知名企业，一直是许多专业人士成名的捷径，正因为批评最容易，指出存在问题的根源其次难，但是能够针对性的给出企业切实可行的改进方案就是难上加难了！
如果宗庆后像少数企业家喜欢跟舆论和不同意见较上劲的话，那么自己的方寸就会被打乱，最后名声和利益受损的仍然是自己。做企业家定力最重要，为什么？因为企业是整个公司里面所有员工的企业，是众多家庭的企业，也是整个社会的企业！做企业是为了实现很多人的理想和梦想的途径，不是因为一句话跟某人斗气！宗庆后深知这个道理，才有了横眉冷对千夫指，俯首干为孺子牛的执着和冷静。正好应了那句话，热情的事业，更需要冷静的思考！
即使在成名之后，宗庆后始终还是一颗平常心对待自己的一切：就餐简单，坐飞机从来都是选择公务仓，从来不因为自己是有亿万家产的老板而追求可以的私人享受！
娃哈哈的成功证再次明了，企业需要理性。
热心并且积极投入社会公益事业！
针对外界对于娃哈哈的怀疑和指责，宗庆后很多时候会发表一些直率的言论，知道他性格和脾气的人肯定不会怎么计较。但是在人言可畏的社会环境下，负面效应也是不能忽略的，宗庆后的直率往往令他的助手产生了某种顾虑---“人家会不会说老板是个为富不仁的人呢？”因此，宗庆后的助手特地向采访的记者提供了一些资料数据，它们显示，19年来，娃哈哈资助教育和社会公益事业达1.8亿元。
其实，类似的“企业责任”论断也曾出自宗庆后的同乡、老友---阿里巴巴公司董事长马云：“中国现阶段的企业家，最大的善举就是先把自己的公司经营好，为自己的顾客创造效益，为自己的股东创造回报，为自己的员工提供薪水。”顾客得到了相应的价值，员工在薪水中得到回报而稳定，股东因为可观的回报而保持企业的正常运营！是企业家让多方共赢！当然马云不能逃避的还有为社会依法纳税！
1994年，为了支援三峡库区，娃哈哈集团与涪陵地方政府共同出资成立娃哈哈涪陵公司，由娃哈哈采用移民经费与移民任务总承包的方式，对三峡库区淹没线以下的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂等3家特困国有企业，进行迁建改造和开发性移民。
当初娃哈哈承诺，在四年中使对口支援企业资产增值7600万元。公司成立10年来，累计实现利税5.06亿元。原来这3家企业发不出工资，但是到2003年了，人均年收入达到1.6万元。
在一般人的理解中，支援意味着自我牺牲。娃哈哈为什么能做到双赢？在合作期间，娃哈哈利用涪陵当地的资源，实现了“边生产、边建设、滚动发展”。按照宗庆后的说法就是不贪图虚名，不盲目求大，按市场经济规律办企业。为降低风险，开始时娃哈哈没有在涪陵大规模投资，而是利用库区淹没的时间差，利用原有厂房，调整产品结构迅速投入生产。
企业盈利与社会公益并不是矛盾的不可相容，没有企业的积极参与，社会公益事业就很难得到提升，但是在社会公益当中，也隐藏着更多的企业发展的机会。关键是要用一颗真心去对待社会公益。宗庆后用自己的行为，证明了为富要仁，而且仁义之中会为企业孕育机会，按照佛家的说法，这也是因果轮回了！
“创造财富是一种责任，使用财富也是一种责任。”曾连续三度登上《福布斯》中国富豪榜的正泰集团董事长南存辉说：“我不在乎富豪榜，但想进入慈善榜和纳税榜。”
中国的企业和企业家，财富的取之有道和用之有道你想好了没有？
企业扩张，慎言多元化！
经过20年的发展，娃哈哈的产品涵盖了含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
直到今天为止，娃哈哈的产品除了一个童装产业属于与主业的食品无关，其他产品统统可以纳入营养品大类，因此娃哈哈的成功并不偶然，其中最重要的因素就是娃哈哈尽管发展很快，但是娃哈哈却没有冒险进行无关多元化，在渠道价值最大化的前提下，娃哈哈不但拒绝了无数高收益项目的诱惑，而且成功的规避了相关多元化产生的风险！
2003年，娃哈哈公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。
宗庆后曾经表示，之所以娃哈哈能够在残酷的市场竞争当中生存下来，而且生活的还不错，原因有二：一方面是坚持主业经营，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力。第二则是坚持小步快跑，做不到的事情不做，所以还是比较稳健。再一个是稳步创新，希望领先人家一步或者半步。
对比娃哈哈与国内其他企业的多元化战略，可以得出宗庆后的成熟、理性与其他盲目多元化企业家的幼稚、任性！
中国的企业无论在规模还是管理体制上，与世界级的跨国企业相比都只是小巫见大巫。很多百年企业虽然已经足够强大，但是仍然对于多元化持非常慎重的态度，中国国内很多知名的家电企业只是相当于这些国际品牌的一个车间，所以，像国内企业奥克斯进入汽车制造，海尔进入制药，熊猫进军手机等等，最终都以不成功而告终，究其根源，就是企业在成长过程中，自身实力和可以利用的资源都非常有限的情况下，根本不足以支撑起多元化所需要的人力，渠道，文化等资源。
中国获得阶段性成功的企业很往往热衷于进行多元化扩张，这些企业需要更多的理性而非热情！从各大媒体采访中看出，宗庆后的顽固是显然的，整个集团没有一个副总经理，副总裁，但是娃哈哈成功之后对于定位于食品行业的执着却需要中国更多的企业和企业家学习，思考！中国的企业只有先做到单个品类的强才能够资格谈论整个规模的大！否则就会像不少的卫星企业一样，得意忘形，昙花一现了！
所以，对比娃哈哈，中国企业在成绩的面前，在多元化的诱惑面前，不断要问自己的是：我行吗？我凭什么？如果我不行，那最坏的我如何面对？如果对于最槽糕结果不能接受，企业当慎言多元化。
中国市场：二三四级区域的空间和奶酪更大！
尽管娃哈哈在全国市场取得了辉煌的业绩，但还是招致了接连不断的批评，当然其中更多的是出于对娃哈哈健康成长和发展的关心。娃哈哈瓶装水与乐百氏瓶装水在产品包装和电视广告中，后者明显的比娃哈哈要清晰成功。但是笑到了最后的却是宗庆后，而不是何伯权！
反思其中的道理，宗庆后和何伯权双方关注的重点不同，最终的结果自然就不同！
随着中国加入WTO,不仅是食品行业，很多开放的行业都开始涌入中国的一级城市，像北京，上海，广州，深圳等，在今后很长的一段时间内，一级市场的消费者崇洋仍然是主潮流。尤其是舶来食品，在每个一类城市中都开始有很多的高档超市在集中陈列、销售！因此对于国内的众多企业，在不具备世界性的产业优势何品牌优势的前提下，明智的做法就是能够退避三舍，积极在外资品牌相对薄弱的二三四级市场构筑起自己的渠道优势和推广优势，用区域放弃换取品牌成长的足够时间。所以，娃哈哈农村包围城市的策略成功了。中国有9亿农民的事实很难改变。
娃哈哈瓶装水聘请了明星王立宏作为形象代言人，虽然“爱你等于爱自己”的广告语至今让人弄不明白其中的意思，但是因为琅琅上口的传播，很快在消费者当中混了一个脸熟，记忆像病毒一样在年轻人当中复制，传播，所以娃哈哈瓶装水与王立宏都成功了！
“爱你等于爱自己”与乐百氏的“27层净化”相比，多了感性，少了理性，但是在中国目前非常不成熟的市场现状和9亿多人生活在农村的事实，使得广告的传播频率远比广告的诉求内容重要。因此，对于娃哈哈而言，成功的针对中国二三四级市场的特点，实施自己的策略，无疑是有前瞻性的。
关于企业家崇拜
“说我在娃哈哈大权独揽我承认，而且我认为这个还是做得比较对的，你去看看中国现在能成功的大企业，我觉得都有一个强势的领导者，都是大权独揽的，而且专制的，我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明，我认为就可以了”。
娃哈哈的成功取决于两点：第一、宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家（敢于创新、勇于承担风险，有鲜明的个性，有坚定不移的意志，独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威，依靠个人身先士卒的感召能力来树立个人威信）。回顾娃哈哈的成长历史，在它成长的每一步里都能看到宗庆后的独特的经营思维和创新精神，都留下了“宗氏”烙印。
第二，宗庆后创造出来一套适应中国市场的独特的经营战略思维，虽然宗庆后说自己“没有长远战略”，但是他在企业经营管理里却处处体现了他对战略的思考，这种战略思考保证了娃哈哈18年来没有犯过大的战略性错误。如他提出的“八大经营思想”：坚持主业，小步快跑；规模取胜；高度集中的管理模式；产品策略上的长蛇阵；营销联销体；销地产模式；引水养鱼（跟外资合作）；侧翼进攻。因此，娃哈哈的成功在某种程度上是宗庆后个人的成功，也是宗庆后正确的经营思想和战略思维的成功。
宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性，“没强势领导不成事”，因而在企业高度集权，在娃哈哈形成了相对集权的管理架构，在一个不确定的市场环境中保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
在中国，经受得住20年市场冲刷而不败的企业家不多，始终处在市场风口浪尖而屹立不倒者更是凤毛麟角，大器晚成，年过六十依然游刃有余地掌握着中国最大饮料企业航向的宗庆后就是这样一位。
宗庆后一向不太喜欢说自己的私事，但对自己的祖宗宗泽却经常提起，为了更多了解一些宗庆后的成长故事，采访他的记者只得请出这位一千年前的抗金名将。
当记者询问宗庆后是南宋名将宗泽的后代时，“对，宗泽是我的祖宗，他的墓现在在江苏镇江，一直想过去看看的，就是没有时间”，对这位曾经“大宋濒危撑一柱”的祖辈，宗庆后仰慕颇深，去年，听说宗泽墓年久失修，宗庆后特地派弟弟宗宇后前往探寻。
“到我们上几代，家里还有当官的呢！”宗庆后介绍，到了清末民初，祖父曾为“东北王”张作霖理财，之后还出任过河南省的代省长，大学毕业的父亲也在国民政府任过职。
娃哈哈虽然在管理上是“半军事化”，但是在人力资源上采用以人为本的“家文化”，提高了员工的凝聚力。宗庆后的说法是“胡萝卜+大棒”，“对员工来讲，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有员工的工作家园，是温情和规矩并存的家。娃哈哈的家文化主要体现在：1、娃哈哈的经营层持股、员工持股。这保证了员工队伍的稳定，保证了员工对企业的忠诚感。2、企业的福利、待遇非常好。医疗、保险、小孩教育等等都有比较完善的保障。
究竟宗庆后是不是南宋名将宗泽的后代还有待考证，但是宗庆后成功的在娃哈哈建立起了自己牢固的不可挑战的权威，甚至达到了企业家崇拜的地步。但是这样对于娃哈哈企业的成长和迅速壮大无贡献巨大！没有了萨达姆的伊拉克虽然免受专政的折磨，但是整个民族却陷入了永无宁日、漫长的内部党派混战！人们开始怀念萨达姆独裁的日子！国内很多企业之间的派别斗争，或者残酷清洗，最终的结局往往是对企业贡献巨大的领导人被迫出走，其实对企业发展内在力的严重削弱！根本不利于企业的发展和壮大！
因此对于中国企业存在的企业家崇拜，在一定程度上是企业家自身的丰功伟绩所造就的。一个好的企业就是一个天下大同的社会。注意而不刻意树立自身在企业中的权威，但是不去明显的制造企业家崇拜，这样企业家就能够把自己的威信成功的转变成企业管理的推进器！对于以往有的企业家印制自己的语录，用心良苦的经营自己的个人崇拜，并且高高在上，刚愎自用，最终的结果必然让自己成为企业创新和管理的绊脚石！这对于企业家是一种警示。
企业创新，不断给企业以发展的活力！
宗庆后认为，企业技术和管理创新是企业核心竞争主要的组成部分。也应该说是企业能够得到长期、健康发展很关键一个因素。
“第一个我认为技术跟管理的创新最主要的问题是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先进。这样企业就有竞争意识。第二在企业技术与管理创新当中，一个是根据自己企业的实力跟需求，跟当前社会上发展的阶段，你不能滞后也不能超前。滞后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就处处受限制。娃哈哈这十几年技术创新当中分三个阶段，最早的时候是什么都没有，人家把产品打开市场，消费者接受的基础上，我们做了一些低水平的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，保持我们当时也得到很大的发展。第二个是引进创新。国内还没有，世界上有，我们引进过来创新。现在企业规模更大了，是我们中国饮料最大的企业，而且现在也在进步。科技发达，包括我们国家开发的程度，几乎国外的产品国内都有。在这种情况下，我们要自主创新，创造世界上没有的，要领先。”
“管理创新当时我们也是三个阶段，第一个阶段的时候还是我们处在计划经济当中我们诞生的企业，本身我们是市场经济的产物。第二步我们采取分级授权制度；第三步则是基于规模更大了，而且分级授权制度也不行了，所以我们今天下半年准备搞流程再造，依法治厂。”
所以对于企业创新也好，管理创新也好，娃哈哈的经验就是应该能够永远领先人家半步，根据自己企业实际情况。中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、健力宝、红牛等国内企业群雄逐鹿。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场，或突显渠道优势，或突显产品独特性，或突显地方人脉优势，众多的企业都在白热化的竞争中，在狭窄的夹缝中，也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化，这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。非常可乐以变应变面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻，国内饮料业老大娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合的市场营销攻略，即在推动传统渠道的基础上，大力开展销售终端的启动工作，从农村走入城市，走进城市家庭生活。
娃哈哈总裁宗庆后认为，目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐、百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来，国际名牌和本土企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。1998年，非常可乐在中国市场一炮打响，并且几年来获得了持续畅销，占据中国碳酸饮料市场12%的份额。对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。
娃哈哈的所有努力目的只有一个，就是通过产品创新、管理创新、营销创新，实施差异化战略，尽可能地领先饮料同行。
渠道稳定和扩张的动力源--利益均衡，造就多赢！
娃哈哈是中国企业成功的典范，有人专门研究过娃哈哈的成功，是中国本土文化与市场经济有机结合的成功。有人说娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最科学、最成功的销售模式。
对于销售模式成功的关键，宗庆后认为娃哈哈是合理分配了厂商之间的利益关系，首先要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品。品牌要把利益关系分配好，这是第一。第二宗庆后强调要讲诚信，“不能让人家吃亏，冒风险。一边卖给他产品，我们负责，他卖不掉要退给我们，我们一定让他卖掉，不要因为拿了我们的货，卖不掉给他造成损失。第三从工厂生产的产品到消费者手中不可能自己去完成，我们要长期的建立销售网络，绝对不会说你帮我把市场打开，我把你推开，所以我们这两年形成很好的信誉，我们的经销商很乐于忠诚地帮我们推销产品。”
中国企业的市场营销一直没有得到有效解决的一个基本问题是厂商矛盾，而厂商矛盾的核心是利益的冲突与均衡。而娃哈哈营销模式的创新的关键在于以利益机制建立了新型的厂商关系，协调了厂商矛盾。首先，娃哈哈的“联销体”模式，“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。娃哈哈的分销体系的特点是不直接掌控终端，它曾经也搞过一万多人的自建营销队伍，采用“联销体”模式后，整个销售队伍减少到两三千人，“联销体”模式减少了自建分销体系、掌控终端所带来的管理成本。换句话说，娃哈哈雇佣了一批小老板而不是职业经理人，这些小老板都有自我经营的精神，有自我发展的动力，能够进行自我管理，减少了娃哈哈的交易成本。同时，经销商为娃哈哈提供了不可替代的市场覆盖、信息、物流、资金、增值服务，为娃哈哈分担了经营风险。
“卖不掉的货我负责”，解决了经销商的后顾之忧。其实只要产品力强，分销、广告“推拉”配合默契，真正退货的很少。
很多企业的分销体系都倾向于直接掌控终端，业务人员越来越多，成本居高不下、管理复杂、人均效率低，而娃哈哈把这部分分解，分担到了多个经销商，但是对经销商又是通过严格控制价差系统，明确告诉经销商“你的利益在什么地方”，这就保证了双方长期稳定的利益。
娃哈哈保护区域经销商的利益的做法，对于现在许多通过与国内的连锁终端积极协商，拼命要独立建立起自己终端，或者对于区域经销商轻诺寡信，在一个区域发展两家以上的企业来讲，也是一种启发！渠道的模式并没有确定的形式，最根本的原则就是要让渠道中每一个参与者有风险意识，并且享受足够的受益，利益均衡，实现多赢，这才是所有渠道稳定并且不断扩张的内在动力源！
合资十年市场换技术是失败的
1996年，娃哈哈以旗下5个利润最丰厚的企业，与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能和百富勤合资成立五家公司，一次性引进4500万美元，娃哈哈占49％的股份，之后百富勤破产，达能增持达到51%的股份，但宗庆后始终坚持“合资不合品牌”和“中方自主管理”的原则。此后双方先后合资成立了20多个企业，达能累计投资1亿多美元。到今年，双方合作正好10年，双方都名利双收，被公认为引进外资的经典案例。
宗庆后对于娃哈哈与达能的合资这样评价：“开始也有摩擦，他投了资也要去管的，但是他对中国实际上不是太了解，产生观念上的摩擦。当时我们有两条瓶装水生产线，我要增加7条线，他们说最多加两条，我没有听他，自己就买了，当时一条线投资也要七八百万美元，结果一投放市场，当年就成功了，效益一下子上去，他就没话说了。第二个事情就是我要推非常可乐，他们也不同意，我还是做了，最后还是成功了。”
“西方一些观念和我们不太一样，他是对中国市场不太了解，达能在中国投资的时间比我们创业的时间还早，一直没做起来，直到和我们合作才做起来。”
“我跟外企十年的合作，我总的感觉对我们帮助不大，他的优势主要是水啊、奶啊、饼干产品，对饮料也不是很熟悉。另外国外企业有个毛病，他有核心技术也不会给你，所以“市场换技术”，实际上是失败的。“
抱着虚心学习国外先进的技术和管理经验的态度，中国从当初招商引资到现在基本上接近20年了。很多合资企业当初还有自己的品牌和销售渠道，合资企业到了后期，别人的先进技术和管理经验不但没有学到手，连自己的品牌和企业都丢了。在一汽集团为美国汽车专家举行的回家欢送仪式上，美国专家失望无比的说“你们说是向我们学习先进汽车技术，可是我在的这段时间却没有一个人来请教我技术问题，你们引进技术究竟是为了什么？”
对待咄咄逼人和让人垂涎的合资浪潮，宗庆后立足于自身优势，坚持发展自己的品牌和自主经营原则，才使得娃哈哈的品牌得以不断壮大、增值！但是返观中国很多行业，比如家电，洗化等，只是为了合资而合资，到头来竹篮打水一场空！中国的民族品牌消失殆尽，许多行业全部成了洋品牌的天下！宗庆后的做法值得中国的很多企业家深思！
娃哈哈为什么成功？
娃哈哈之所以能够成功，主要体现在以下几个方面：
第一，娃哈哈的成功在某种程度上是企业家的成功和企业家正确的战略思维的成功；
第二，娃哈哈以利益机制建立了新型的厂商关系，建立了独特而强大的分销系统；
第三，娃哈哈具有持续的产品创新与率先模仿的产品、技术战略；
第四，娃哈哈总成本竞争优势所带来的价格竞争力；
第五，娃哈哈的品牌战略制胜与品牌经营能力；
第六，以人为本的“家文化”。
结束语：古语讲:一叶落而知天下秋。从一滴水里可以看到整个大海。从娃哈哈的发展过程中可以看到中国企业的兴衰枯荣!相比于企业经营案例或者是是民族品牌贡献，娃哈哈带给中国企业界的更多的应该是内在精神的力量和境界的感悟！从87年到现在，娃哈哈不平凡的发展堪称天路历程，但是相对于一个人来说，20岁只是人生梦想和人生舞台的开始。每一个关心和支持娃哈哈发展的人来讲，最精彩的部分应该才是刚刚开始。期待娃哈哈给予中国企业和中国企业家，以至全人类以更加优秀的启示和贡献！
