管理学上对战略的诠释是：战略就是计划，是奔向未来的方向、指南、行动过程、由此及彼的道路；战略也是一种模式、一种定位。
通常人们习惯把战略和计划结合起来使用，称为“战略计划”。“战略计划”是对组织的长期目标和战略进行决策；“战略目标”是与组织长期生存相关的主要目标或者最终结果。战略目标包括股东回报率、盈利能力、产出的质量和数量、市场份额和对社会的贡献等。
综合来说，战略是为“达到组织的目标而采取的行动方式和资源配置”，是“组织在认清外部环境和自身现实的基础上，为企业设计未来的方向和路径”。企业制订战略目标的三个基本要素是：一、必须对社会和所在行业的发展形势做出清楚的判断（外部环境）；二、必须对企业自身现实有理性的认识（内部环境）；三、在内外环境都有利的情况下为企业未来的发展设计一种方向和路径。
总结起来，国内企业在战略上所犯的毛病有以下几种：一是“战略迷茫症”，企业领导人对企业未来的发展缺乏清醒的认识和判断，以致茫然不知所措；二是“战略虚幻症”，尽管企业制订了战略，但是这种战略无法有效地指导企业的运行，“有”形同“无”，若“有”若“无”；三是“战略缺钙症”，这种情况通常出现在初创的公司，从一开始它的战略就是错的。在三种情况当中，最糟糕的当属第一种：一个企业走到一半的时候，忽然发现下一步不知该往哪去，这如何向股东、员工、客户交代？
古井面临着的就是这样一个问题。值得注意的是，古井是在发展进入一个较高平台后，由于缺乏更高远的战略规划，或者说对企业和行业的发展趋势判断不准，从而在进行自我跨越的时候，遇到了难以突破的发展瓶颈，然后再反过来导致战略错位。而像古井这样在进行跨越时出现战略偏差的企业，行业内外有很多。如何处理好这个问题，并不仅仅是古井的思考，甚或说不仅仅是古井在出错。
事实上，在古井贡的白酒主业盈利能力大大降低的时候，王效金的确很“迷茫”，但他仍然思考过解决办法。
在王效金的《我是商人》这本书里，他写道，“一般打垮企业的只有两种因素：一种是企业的内部管理出问题，特别是高层出问题，造成内部管理的极大混乱，也就是企业自己打垮自己。如果仅靠市场的竞争，根据目前的态势，企业不可能垮下来这么多。因为市场再不好，对于企业无非是钱赚得多一点还是少一点而已；二是企业在投资问题尤其是重大投资问题上出现重大失误，一下子把企业推向了深渊，使企业变成困难企业，这种因素有可能把一个很不错甚至很好的企业打垮。” “1995年到1996年期间，古井的利润率做到了43%、41%，而到了今天，古井的利润率只能做到30%到33%，与过去相比，利润率下降了10个百分点。在这个历史的关节点上，企业在未来的发展中，我坦诚地说，我处在一个迷茫的阶段。我思考过中国市场的情况，我思考过中国市场各个行业的情况，我也思考过许多行业的企业情况，我觉得关键是企业员工有没有这个心理承受能力。”
看得出，他试图寻找新的经济增长点来弥补酒业的滑坡。但是，寻找什么样的经济增长点，他仍然是“迷茫”的，“如果按传统的观点，按老模式、老思维、老方式来寻找增长点，找出来的可能不是增长点，而是失败点。”
事实说明，王效金虽然“没有按老模式、老思维、老方式来寻找增长点”，但是找到的除了房地产和酒店以外，其他的都是“失败点”，而且失误还非常大。比如1991年到1995年，这是古井历史上的投资高峰，投资总规模在5亿元以上。这一时期古井新建的许多项目，比如古井塑胶公司、古井矿泉水厂、黑河商贸公司、九方制药公司、贡菜公司、合肥新鑫公司等，用古井自己人的话说，“大的投资非常成功，但是小项目夭折的却很多”。塑胶、矿泉水、贡菜、黑河这样一些项目，彻彻底底“打了水漂”，基本上是“无效投资”。对此，连老厂长聂广荣也认为，古井摊子铺得太大，矿泉水厂、地板砖厂、制药厂，这些投资都不成功。
现在回头来看，上述投资为什么失败？
一、 没有“对社会和所在行业的发展形势做出清楚的判断”。10多年前，正是白酒业发展的黄金时期，也是古井的投资高峰期，在当时那种形势下上马一些与酒无关的项目，完全是“战略失误”。
二、 对企业自身现实缺乏理性的认识。一方面主业利润连年下滑，已经到了“杀鸡取卵”的地步，另一方面古井没有在资金、人才、技术等各方面培养起一支自己的人才队伍。
这样的事实，说明古井的战略出现了偏差。但是，王效金并没有意识到这种盲目投资与企业主业利润连年下降之间的矛盾。在2005年6月的采访中，王效金对《新食品》记者说：“什么叫主业？什么赚钱什么就是主业！”
更令人感到遗憾的是，在新的经济增长点不能有效扭转不利局面的情况下，古井把企业的盈利模式建立在了“合并纳税”上。王效金说：“在古井，是合并还是分开纳税形成了古井的盈利模式。” 管理学上认为“战略是一种模式”，古井对主业的认识及其盈利模式，再次说明了它的“战略迷茫症”已经非常严重。
其实，战略出现错位但却得不到及时修正，这正是众多企业的通病。有人就曾这样评价，国内的企业“宁愿花更多的精力来纠正战略实施中的失误，却不愿花更多的精力来制订战略”。现在看来，这个评价并不完全对，因为对于包括古井这样的企业来说，它们有着自己长期形成的管理思维惯性，纠正战略失误也不是一件容易的事情。
从这个层面上讲，一个企业领导者，也许是出色的“大商人”，但未必是一位出色的战略家。而在中国企业里面，不缺“商人”，缺的恰恰就是“战略家”。食品行业如此，其他行业概莫能外。
(记者 吴冕 编郭斌)
