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经营管理积弊阻碍古井发展

时间:2005/9/28 9:04:54 来源:新食品

    在这里讨论企业的经营管理,是一个沉重的话题。就像喝酒一样,对于30元的酒与300元的酒,你不一定知道哪瓶酒更好、好在哪里,但你一定能分清哪瓶酒的口感更差;一个企业的管理有多好,我们不一定说得准,但是一个企业的管理有多糟,几乎人人都能从中发现问题。

王效金服务古井20年,对于企业的经营管理自然有着深刻而独到的理解,不然他不至于带领古井集团发展到41亿元的资产规模。不过,对于大多数国有企业而言,经营管理的问题往往是经营机制的问题,而机制问题的解决又往往受制于企业的体制问题。王效金就在古井遇到了这样的问题。

    早在 1995年9月,王效金就对外公布了“古井的五大失误”:一是人才培养与使用上的失误;二是投资失误;三是管理失误;四是决策失误;五是在“管住管好”与“放开搞活”问题上存在失误。

    应该说,王效金此时总结出的古井五大失误,字字都是一针见血,抓住了当时企业经营管理的“要穴”——体制弊端。倘若解决得当,古井的发展当是另一番局面。不过正如管理学大师彼得·德鲁克说的,“管理从根本上讲,意味着用智慧代替鲁莽,用知识代替习惯与传统,用合作代替强制”。王效金把这五大失误公之于众,下了很大的勇气和决心,但纠正这些失误,就必须面对瞬息变化的市场和体制束缚之间的矛盾,这显然更需要智慧。

    那么,10年前出现的这些失误,古井是否都纠正过来了呢?

    在管理上,古井最近几年的运营费用一直居高不下,这是古井利润偏低很重要的一个原因。直到去年,王效金才提出必须推行“全面预算管理”,从各方面降低成本。

    在投资上,直到现在古井还在上马一些与主业关联不大的项目,比如投资8005.99万元上马小麦深加工项目,声称“该深加工项目将年产超精粉、特一粉、特二粉等各种面粉近6万吨,谷朊粉1万吨、酒精3万吨、副产品麸皮2万吨、小麦DGS饲料3万吨”。

    在市场运作上,古井也比同行慢半拍。五粮液早在三年前就提出要从“大批发转向终端精耕”;茅台两年前就提出了“批发与终端协调发展”的理念;而剑南春在终端上的谋略已被业内所公认。即便和古井同处安徽的口子窖、高炉家、皖酒王等二线名酒,在终端操作上也先于古井。而古井于2003年才从传统的大流通转到终端运作上来。

    这样看来,古井在管理上已是积弊难返,其在管理上所暴露出的错综复杂的矛盾和问题,是“剪不断、理还乱”,一环套一环:决策失误——管理不到位——企业缺少活力——用人失察——投资失利。

    总的来说,古井的迷失并在某个次要的点上,而是在企业生存的基础层面上的迷失。一个企业要做到基业长青,社会责任、战略规划与经营管理,三者缺一不可。对任何一个方面有所疏忽,都将影响到企业的良性发展。这应是古井迷失对我们最重要的启示。

附录:古井贡2000年~2004年主要经营数据一览表(单位:万元)


记者手记

    管理学认为,一个企业和组织,重大的挑战5年左右一定会遇到一次。不同的企业会遇到不同的挑战,但是从理论上来看,这种挑战无外乎社会责任、战略和管理这三个方面,其他的问题大致都可以归咎到战术层面。从这三个方面来检视我们的食品企业,它们大多处于“亚健康”状态。这对我们赖以生存的食品行业来说,不是一件笑得起来的事情。

    在本文中,古井是一个案例,但又不仅仅是一个案例。其实,古井的问题不应该全算在王效金一个人头上,毕竟很多东西不是个人的问题。从本质上讲,国有企业的体制问题不解决,任何人要想使企业长青都是不可能的。王效金能够让古井集团发展到41亿元的资产规模,应该说功不可没。而在古井的改制上,王效金也可谓殚精竭虑。他说,“古井的改制要对得起员工,对得起管理层,对得起社会各界,对得起政府;要合情、合理、合法”。改制成了王效金的一块心病,也可能“是一个终身遗憾”。

    但是体制问题并不能成为一种托词。我们剖析古井的迷失的意义也就在于此——通过一个企业存在的现实问题来反思一个行业在健康上所体现出来的严峻状况。事实上,我们已经可以看出,像古井这样在社会责任、战略规划、经营管理方面迷失方向,是目前许多企业都存在的普遍问题。从这个意义上讲,整个食品行业都处于一种“亚健康”状态。而从古井身上,我们或许就看到了这种“亚健康”的本质所在。

    我们不仅关注一个行业的现状,我们更关注它的未来。在写作此文的过程中,笔者研读了《管理学——构建竞争优势》、《公司战略计划》等方面的著作,并四易其稿。这对笔者来说,是一次难得的学习,也是一次机会,一次检视我们作为一名记者,到底应该怎样去服务这个行业的机会。在此过程中,笔者由衷地感受到,只有深入行业和企业,多调查、多学习、多思考,我们的文章才能避免“停留在表面上”,才能真正地“担当行业道义,洞察市场先机”。

(记者 吴冕 编郭斌)

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