* 消费者并不认为长富的牛奶更好在消费者的观念中“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就随着“天苍苍野茫茫，风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力建立“内蒙牛奶好”的标准。所以尽管长富说：如今的内蒙古大草原水土流失严重日益风蚀沙化，而武夷山处于北纬27度，有中国“澳洲”之称，仍然改变不了人们心中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。
* 长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异牛奶这类低价格的产品，是一个典型的“低关注度”产品，对这类产品，消费者不愿或花费很少的时间和精力去搜寻有关品牌的信息、进行产品之间的考察。所以长富所说的“3A品质”，以及“微生物含量”等信息，消费者根本就接收不到，同时也不会以此为标准进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在消费者看来，缺乏令人信服的支撑点，只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。
这些观念一旦形成，人的判断就会受观念的影响。观念会让消费者看不到、感觉不到这是“更好的产品”。所以，35盒长富牛奶喝完后，是不会造就出大批长富牛奶的忠实用户的，大幅促销并不会带来企业所期望的结果。
由于企业一开始就陷入了“更好的产品将胜出”的误区，在这样无差异的品牌推广战略下，长富企图在全国乳业市场上分一杯羹相当于对竞争对手的正面进攻，而长富在这场正面进攻中并不占优势。
正面进攻中的兵力原则一旦消费者的心智完全被占据后，正面的进攻几乎是无效的。而乳业市场正处于高速增长期，对各品牌而言竞争局面仍有可能被扭转。因此正面进攻仍然有获胜的希望。但这个时候，兵力原则在正面进攻中起决定性作用。进攻一方相对于被进攻一方至少要达到3：1的兵力，并且要有持久的后续支持。
AC尼尔森数据显示，长富在广告上的投入占其销售收入的30%，为9200万；蒙牛的广告投入只占其销售收入的8.9%，为3.74亿；伊利的广告投入只占其销售收入的8.7%，达到4.27亿元。光明投入广告费占其销售收入的5.5%，为2.17亿元。可见即使如此大比例的广告支出，长富相对竞争对手来说实力悬殊仍是相当大的。
无差异化的推广战略加之缺乏足够的实力，长富进军全国的步伐一开始，打的就是一场无胜算的战争。失败并非偶然。
那么，实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有机会了吗？非也。如果企业带着品牌定位的营销观念去重新审视，就会发现“世界”并非那么绝对。如果长富能在出兵全国之前先实施品牌定位战略，分析清楚消费者观念以及竞争对手的位置；提炼出与竞争对手完全不同的品牌主张（定位），并围绕品牌定位实施战术配合的话。以长富强劲的奶源支持和9200万的广告投入，这场战争结果极有可能不同。
四类区域性乳品企业应采取的营销策略1. 资源型：背靠大市场，品牌美誉度高，销售额1～2亿，拥有一定的奶源基地。
面临问题：市场范围小、竞争激烈、品牌老化、产品种类多而全，但销量不大；产品以巴氏奶为主，受常温奶价格冲击较大。
主要策略：强化品牌年轻化塑造；重点发展巴氏奶或酸奶；产品线要全，有狙击性产品；强化服务，铺货率高；扩张要慢，稳扎稳打。
典型案例：济南佳宝公司凭借独特的地缘优势，运做最具潜力的投递渠道并建立遍布济南的专卖店，完善的产品线结构为其他品牌构筑了强大的进入壁垒，到目前为止，佳宝在济南市场的占有率高达80％。
2. 扩张型：市场容量小，品牌知名度较高，销售额低于1亿。
面临问题：没有基础市场，市场分散；品牌美誉度塑造困难；成本高；产品线不全，且销量小。
主要策略：重点研究细分市场或渠道；重点发展高利润酸奶；拓展县级网络；产品线不宜过宽。
3. 技术型：市场容量小，品牌知名度不高，只做单一渠道，销售额低于5000万元。
面临问题：渠道（市场）单一，产品线单一；缺乏坚实的品牌基础。
主要策略：重点进行市场或渠道细分；重点经营高档产品；注重市场覆盖面，尽可能进入较多市场。
典型案例：河北保定香格尔主要生产各类餐饮牛奶，渠道单一但产品线丰富，一方面满足了经销商利润和竞争需求，另一方面树立了餐饮奶品牌形象，为自己的生存和发展奠定了良好的基础。
4. 成本型：产品单一，规模小；销售额低于1000万元。
面临问题：没有品牌概念；只做农村市场的低档产品，经常面临质检部门的清查压力。
主要策略：要重视产品品质；采取灵活的合作模式，如把销售交给代理公司，会节省营销费用。
作者: 李媛
