控制与风险——与宗庆后对话
《财智》：娃哈哈集团在将近17年的发展过程中经历了哪些主要阶段？
宗庆后：简单地说娃哈哈是六大步走下来的。第一，在十几年前，针对当时中国市场上儿童营养不良的情况，娃哈哈推出了营养液，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”很快完成初步的原始积累。第二，完成积累后，娃哈哈出资8000万“大鱼吃小鱼”，兼并了一个罐头生产厂，由于加大了生产量，娃哈哈的市场利润也随之增加，同时被兼并的罐头厂也一下起死回生。第三，在1996年的时候，我们吸引外资，利用外来资金与技术发展自己的品牌，奠定了规模经营的基础，当时世界500强中排名第6位的达能集团入资4000万美元到娃哈哈集团。第四，依靠西进北上，我们在穷困的西北部种涪陵地区投资办厂，这样既支援了中西部地区的发展，又使得自己成为跨省的集团，一举成为中国最大的饮料企业。第五，我们开发出非常可乐来挑战洋巨头中的可口可乐和百事可乐，抢入了二、三线城市，尝试与显示了娃哈哈抗衡国际大品牌的能力，为娃哈哈集团在今后发展开辟了新的领域。第六，娃哈哈进军童装产业，走出了娃哈哈多元化经营第一步，逐步向多元化进军。今后最主要的目标就是在坐稳饮料市场老大的位置同时，走向多元化，走出国门。
《财智》：您提到了娃哈哈集团的多元化，都说多元化是双刃剑，您是如何看待、如何操作的？
宗庆后：都说多元化难走，我觉得从现在情况来看，娃哈哈走得还不错。我认为企业发展多元化是必然的，因为企业在发展成熟壮大后，你在同一行业中的竞争对手会不断被你吞并与挤垮，一个行业中没有了竞争对手后，企业就会固步自封，很难在竞争中去寻求更高的发展。就拿我们娃哈哈集团来说，中国有3～4亿的儿童，在一年中儿童服装需要2000～3000种款式，这个市场是个很大的市场，比起饮料每年只推出十几个品种来说，利润会很丰厚。至于如何利用多元化，我觉得矛盾主要存在于品牌的建设问题，在相关产业要用同一品牌，不相关的就要另起名称。也拿我们娃哈哈来举例，我们会用“娃哈哈”这三个字作为童装品牌是因为我们在儿童这个市场已经奠定了很好的口碑，用这个品牌会很快打开市场，如果我要去做石油的话，我就要另外起名字。
《财智》：听说您从不贷款，在银行中还存着十几亿，您是如何看待保守与风险的？有没有想到上市？
宗庆后：受中国传统影响多了一点，我还是觉得把钱放在银行中比较保险一点。因为大家都知道，可口可乐这么多年积累了百亿的无形资产。我们还是个成长中的企业，娃哈哈在品牌这个无形资产的领域还是比不过可口可乐与百事可乐。假如真的有一天，我们企业发生重大变化与灾难，我依靠银行中的十几亿人民币存款，可以很快重新起家。我认为在不可预测的风险面前，还是相对的保守一点比较好。此外，现在我们企业发展的比较强大，很多为上市企业服务的公司来找我，要帮我们娃哈哈在国内与国外上市，我觉得娃哈哈这两年内还是不缺资金的，也没有什么太好的项目需要大规模投资，在资金方面，我们可以算是不发愁的，所以在近两年，我们没有考虑过上市的问题，以后可能会的。
《财智》：您是如何看待创新呢？
宗庆后：创新一个很有意思的事情。娃哈哈从原始积累过程中就在不断创新。创新使我们赚到钱，但是怎么创新，却十分值得研究。在很早的时候，乐百氏出了一种营养饮料，娃哈哈随即推出增加钙物质的营养饮料，这就是一种创新，不过我认为只是低水平的创新。随后，我们引进国外的生产技术，自主创新，不断开发完善属于自己的产品，这个就是高级创新。现在大家都知道，无论怎么喝可乐，都是没有益处的，未来的可乐市场会变得越来越难做，所以我们即将在未来推出营养的饮料。这都是创新，只有在创新中才可以发展。
《财智》：您企业的发展原则是什么？您企业的员工评价您为是企业中“开明的独裁者”，您是怎么看待？
宗庆后：我的原则一贯就是“不为名只为利”。这个观点我个人觉得不是错误的，既然你做的是企业，你不为利益还为什么呢？只有把企业做好，求得到最大利润，才可以更好的服务于社会。就算我是一个大企业的董事长，我一个月可以花销多少呢？更何况，我已经没有时间去消费。但是如果你的企业强大了，你就会为社会提供税收、就业等新的增长点。所以我觉得在合法的前提下，只有求得利益的最大化，才能更好地取之社会、用之社会，一切财富都是社会的。
至于“开明的独裁者”这个评论，我也觉得没有什么。只有娃哈哈发展好了，每个员工才能发展好。在遇到大问题的时候，民主也要有，但是落实的过程中就要必须集中，这样才能确保完善的企业执行力。
《财智》：企业发展扩张中，往往都会出现所谓的“大企业病”，在娃哈哈集团中是如何表现，如何克服？
宗庆后：“大企业病”在娃哈哈集团现在也开始出现。最早的表现就是出现了类似吃大锅饭的现象，有的员工认为企业都是老总做决策就行，这个问题是要纠正的。至于说怎么克服，我觉得娃哈哈从成立到现在已经面临过种种问题，我们无论是现在还是以后都会继续走下去，任何困难都不是困难。
《财智》：娃哈哈集团在与国际化的公司合作过程中，学到了什么？您是如何看待非常可乐进军美国市场？
宗庆后：娃哈哈多次与国际化公司合作，但是最主要的就是与法国达能公司的合作。达能公司以前在中国的投资一直是亏损，直到与娃哈哈合作才开始扭亏为盈。我们应该是互相学习，他们在中国学到了“以夷制夷”与“入乡随俗”等适合中国这块土地办企业的实际经验。外国企业的办事原则在中国还是行不通的。在外国企业中，劳资、团队等纠纷经常出现，他们的企业没有人情味。所以无论把GE、IBM等管理经验编成何类的案例，我认为对中国企业都没有帮助，至少是对我们娃哈哈没有帮助。娃哈哈不会过早分神去进军美国市场，因为只要你把自己企业做好了，他们会主动来找你的，我认为“谁有钱谁就是老大”。
《财智》：娃哈哈的人才团队是如何建设的？
宗庆后：娃哈哈集团基本是培养内部的员工来建设领导团队，很少采用“空降兵”，我还是相信自己培养出来的领导班子。
《财智》：娃哈哈今后的发展战略是如何制定的？
宗庆后：娃哈哈定位了四类市场，分别是儿童、女人、老人、男人。我们下一步就要开始针对女性市场展开文章了。我比较相信测字，前些年曾请人测过“娃哈哈”这三个字，“娃哈哈”中的“娃”字是“女”字偏旁，代表我们为女性服务是必然；“哈哈”中的“口”比较多，注定娃哈哈是个是非多、新闻多的企业；“娃”字有两个土，注定我们会在任何地方都扎下根、扎稳根；至于“娃哈哈”三个字中每个字都是九笔，说明我们的企业会天长地久。
