上海烟草（集团）公司于1993年由原上海烟草公司所属企业改制组建，拥有一流水准的现代化卷烟工业及其烟草储运、印制、机械、材料等配套工业，并涉足商业、食品加工业、房地产业、金融保险业、宾馆酒店业等领域，是一个以卷烟工业为主的，多元化、集约化、现代化的大型企业。2003年，公司实现税利148亿元，其中利润60亿元；净资产达到242亿元。
上海烟草（集团）公司卷烟生产的设备、技术达到了当代国际先进水平，并率先在全行业通过了ISO9001：2000质量管理体系和ISO14001环境管理体系认证。公司通过实施跨地区合作，在全国12个省区建立了10个烟叶基地和7个定向采购点，从而为上海卷烟工业的持续发展提供了原料保证。与此同时，建立了以“电话订货、网上配货、电子结算、现代物流”为主要特征的27000余家卷烟销售网络，基本形成了全市统一、布局合理、以我为主、受我调控的最具规模、最为完善的市场网络体系。
集团公司组建以来，凭借产品和资产优势，加大资本经营力度，先后出资7亿元，与原市、区县烟糖公司共同组建了20家烟草糖酒有限公司，并投巨资重组控股冠生园（集团）有限公司；先后投资10多亿元，参股交通银行、东方证券公司和太平洋保险公司等，并成为其大股东之一；投资兴建上海商业规模最大、技术最先进的商业第三方物流中心，探索实施卷烟和非卷烟商品的集中采购，统一配送。
近年来，（集团）公司加快“走出去”步伐，不断“优化出口卷烟品牌结构、优化海外市场结构、优化客户关系管理”，确保了国产自有牌号卷烟出口数量和国际有税、免税市场占有量两个全国第一的地位。目前公司已成功开发了30多个免税和有税目标市场，沪产卷烟远销五大洲40多个国家和地区，深受消费者特别是海外华裔消费者的青睐。
公司坚持“两手抓，两手都要硬”的方针，以“和博一流”企业精神为灵魂，倡导“敬业、创新、合作”精神。当前，公司正以新的气势、新的姿态、新的作风、新的突破，围绕“做精做强”战略思想，瞄准产品、技术、管理、人才和效益“五个一流”的目标，向“国内一流，国际先进”迈进。
一、“为我所用、注重实效”，正确定位企业信息化目标
企业信息化在上海烟草（集团）公司有着较长的发展过程，尽管各个阶段信息化实施的内容不同，但我们始终坚持信息化必须能够对企业的管理和发展有实际的作用，各阶段实施的内容必须得到实际的应用。但对于一个传统加工型企业而言信息化毕竟是比较新的事物，必然会带来变革。因此要能够真正做到企业信息化“为我所用、保证实效”，就必须针对信息化的应用和作用，分析企业的特点，正确定位信息化的目标。
1、建设难点
作为一个传统的大型烟草制造企业，以下两个方面是信息化推进所需克服的难点：
作为传统工业企业，基础管理薄弱，对信息化接受程度不高，信息化必须渐进式推进
我们是一个传统的制造企业，本身有着较深的国有企业计划经济的烙印，再加上在烟草专卖制度的保护，企业竞争压力小，企业各级领导和职工不可避免地存在传统管理体制下的思维定式。而传统企业所惯有的基础管理薄弱的通病同样存在，比如业务流程不够精简，各部门的权责划分是按照比较传统的职能制，层次化的管理层级较为繁冗。
相对薄弱的企业基础，必然会成为基于现代信息技术的企业信息化推进的障碍。因此企业信息化的推进必须充分重视企业现状，特别注重企业内部对信息化有影响的关键因素，比如企业文化、员工技能、标准化管理现状等。企业内部的组织特征决定了信息化在我司必定是渐进式推进，需要一个过程，必须统一规划、分步实施。
作为烟草企业，高额利润和高速发展，使得对信息化的迫切性不强，信息化的推进必须基于企业高层前瞻性的战略眼光
我司近年来的发展速度很快，企业利润连续实现高位增长，在这种形势下，通过企业信息化要达到什么目的，是否有必要通过信息化来改变现状，是否需要化精力推进业务流程的变革。这些疑问在信息化的推进中是客观存在，并带有一定的普遍性。
公司高层在规划企业发展未来时清醒地认识到目前的高额利润和高速发展是在专卖体制保护非市场竞争环境下所取得的，这必然是暂时的。未来几年烟草行业将面临的是企业综合能力的竞争，而不再是传统意义上的企业规模的竞争、资本的竞争；因此竞争的方式也必然从传统的生产过程和规模的竞争转变为整体价值链的竞争、商业模式的竞争、企业学习能力的竞争。因此以市场需求为导向，拉动企业各类资源，并使资源在价值链环节流动中不断增值，为用户提供快速和满意的产品，这些要求正是企业信息化能够帮助实现的，流程再造、信息共享、快速反应，建立基于信息的业务流程和管理体系，这将是现代企业所必须具备的。因此随着企业信息化的发展，公司已经从企业战略的高度提出了信息化建设的任务，信息化决不是可有可无的“面子工程”，对于传统企业而言信息化更是提升企业核心竞争能力的重要途径。
2、总体目标
通过对企业信息化建设历史经验和教训的总结，通过反复的学习、讨论，在企业内部形成了一致的认识，即现代管理思想是信息化的灵魂，要通过信息化帮助企业实现“管理理念现代化、管理体制合理化、组织结构扁平化、管理方法科学化、管理手段智能化、管理过程网络化”。
因此上海烟草（集团）公司企业信息化建设的总体目标是：“积极应用现代信息技术，通过改造技术装备、改进生产工艺来提升企业的过程控制水平；通过建立企业资源管理系统和管理信息系统来改善企业管理、提升企业的决策水平；通过电子商务技术的应用改变营销手段，提升企业采购、销售的市场化水平；通过信息技术应用与工业技术创新的结合，有效提高企业的运行效率和劳动生产率，降低生产经营成本和物质能源消耗，增加产品的科技含量和附加值，全面提高企业的整体素质和核心竞争实力，使企业管理信息化工作达到全国烟草行业的领先水平”。
二、“总体规划，分步实施”，构筑企业信息化应用平台
基于对企业信息化的正确定位，我们在信息化实施的各个阶段，均按照总体规划，根据当时的实际情况，有序推进，目前基本完成了信息系统基础设施建设，通过信息化支持主要生产经营业务，并开始进行信息资源的开发利用，构筑起一个分层次覆盖全局的企业信息化应用平台。
1、基础设施建设
随着业务系统的不断扩展，我司建成了包括13台小型机、15台工作站以及PC服务器的主机系统；建设了以CISCO网络产品为主的企业局域网和广域网，共有网络节点3800个，网络线路总长177公里，覆盖了全市各个区县有限公司和集团各成员单位，并通过卫星和国家局联网；应用了Informix数据库系统、Oracle数据库系统和BEA的中间件产品、SAS数据仓库，为各类业务系统的建设提供基础的软件平台；初步建立了企业信息系统的安全防范体系，基础设施的规模和应用的技术在全国烟草行业和上海工业系统中处于先进水平，为各类业务应用系统和信息系统提供了稳定可靠的基础平台。
2、业务集成系统建设
通过35个大中型项目的实施，生产经营的主要业务均实现了电算化。为使企业信息化能够支持发展的战略，从2001年开始重点通过产供销集成系统建设，形成对市场快速响应的网络化管理体系。通过对市场信息的收集和分析，制定科学合理的生产计划，并以该计划作为企业一切生产经营活动的主干，原辅材料供应、质量保证、卷烟生产组织、成品运输、设备管理等均围绕生产计划这一主干实现信息和业务功能的集成，这样将能极大地提高企业管理的扁平和对市场的响应能力。
产供销集成系统的指导思想是“以市场为龙头，以定单为导向，科学调度和配置企业资源，实现最佳生产组合结构，最佳的物资储备结构，最大程度满足客户需求，使企业内部实现最低的运行成本，提高经济运行质量”。通过内、外贸的业务系统收集客户需求，按照市场变化趋势和销售策略等因素，生成以日定单为基础的月、季度客户定单，以此作为制定生产计划的主要依据。同时通过确定合理的库存结构和数量，在充分考虑库存、设备能力等各种相关因素后，在最佳的生产投入下制定生产计划。当市场情况发生变化时，系统能够利用实际工业周转库存，采取滚动跟踪日需求等办法来满足变化的市场需求，同时保证企业的经济运行最佳，生产计划一旦确定将成为其他各个业务系统所围绕的核心。因此产供销集成系统最核心的部分就是库存模块和智能排产模块，库存模块根据定单信息和对市场的预测对库存进行维护，智能排产模块则是根据库存的要求、设备能力和开动规则、利税指标和限产压库等各种因素自动生成年度、季度、月度生产计划和日作业计划，并根据市场的情况和企业内部各要素的变化情况，实现计划的滚动和调整。
在确定了生产计划后，为了保证生产计划的执行，原辅料供应、质量、生产的指挥和组织、成品运输等业务均会从各自的角度予以保证，因此以生产计划为主干，这些业务系统将进行优化和完善，并和产销的核心部分进行集成，从而形成贯穿企业整体生产经营的企业资源计划系统（ERP）。除了核心的库存和计划模块外，其他相关子系统还包括：卷烟销售管理系统、物资集成系统、烟叶仓储运输集成系统、质量集成系统、卷烟生产指挥系统。目前该集成系统已经开发完成，主干系统正式运行，配套的集成系统开始试运行。
3、信息资源的开发利用
在企业信息化建设刚刚起步阶段，我们通过建设信息管理系统，构建企业内部进行信息流转和共享的平台；通过建立经理信息系统（EIS）,开始尝试应用数据仓库技术对业务数据进行初步的加工、整合和分析，辅助支持决策；通过企业网站，对电子商务的应用进行了初步的探索。
随着大量业务数据的积累，建设企业数据中心，通过当前细节级、轻度综合级、高度综合级的三层结构，实现对业务数据的抓取、整合和存储，并形成统一的平台提供各个层次的管理人员应用数据，数据中心同时通过以“数据指标卡片”制定为主的标准化工作，形成统一、有效的数据管理规范，形成企业数据资源的管理机制，实现企业内部信息完全充分和安全的共享，彻底消灭“信息孤岛”，逐步实现“数字化企业”。
企业各级管理和决策水平的提升，必须依靠对业务和管理科学准确的统计和分析，因此对业务系统所积累的大量业务数据的进一步开发和利用，是企业保持持续发展的一项重要的现代化手段，而由此所逐步形成的企业员工应用数据的学习能力，将成为企业真正的核心竞争力。因此通过数据中心加快信息资源的开发利用，将使信息化的作用有质的提高，直接开始支持企业的战略实现，帮助企业全面提升管理决策能力。
三、“提升管理水平，追求整体效益”，企业信息化成效显著
1、加强和提高了企业生产和业务过程的控制
通过信息化实施，实现了主要生产过程数据的自动采集，通过数据的积累，应用辅助分析工具，下至车间工段，上至职能处室，都开始应用SPC等方法进行数据的分析，加强了对生产过程的控制，以及对生产工艺的研究和优化。
通过信息化同样加强了企业业务过程的控制和制约。卷烟销售过程中调拨卷烟的品种、数量和价格都由销售管理系统来进行控制，不但能及时发现问题，在渠道管理中进行控制和调整，同时实现了客户管理透明、货源分配透明、销售利润透明，杜绝了人为因素，加强了监督制约。在物资和零配件管理中，实现了计划职能和采购职能的分离，避免了盲目采购，通过系统使审批流程规范，杜绝了经办人员业务处理中的随意性，系统还在采购中实行比价采购制度，强制执行货比三家和参照历史采购价格的操作，增强了经济活动的透明度。
2、极大地提高了企业的运行效率和劳动生产率，改善了企业管理，提高了工作质量
通过企业整个业务过程的电算化，将许多业务操作人员从烦琐的手工操作中解放出来，大大提高了业务处理的速度，保证了数据处理的准确性，极大地提高了工作效率和工作质量，这在财务核算和记帐、劳动工资处理、仓库的盘库等业务活动中最能够得到体现。卷烟销售中客户的货款结算原先使用银行卡拉卡结算方式，需要2名拉卡员几个小时才能完成结算工作，采用网上结算后，系统一次性自动向银行发送开单信息，几分钟内便能够集中完成资金的网上扣款。
信息化的推进同时规范和简化了业务管理，提高了企业各项业务的管理水平，有效降低了生产经营成本。例如，烟叶计算机管理系统实现了整个烟叶管理流程全部电算化，并局部优化精简了业务流程，出仓时间由原来的5天压缩为1天，入仓时间也由原来的7天压缩为2天。通过引入“可用烟叶资源”的管理概念，实现计算机实时配方，既充分应用烟叶库存信息资源又对沪产卷烟配方进行了严格的保密，通过清晰的资源、畅通的信息、合理的配方，使烟叶成本更加稳定，配方质量持续可靠，烟叶资源充分得到利用。据测算，1997～1999年减少烟叶库耗3852.32万元，2000年卷烟成本同比节约1750万元，2001年度节约1400万元，配方成本降低12744万元，由于信息不畅造成的库存损耗为0，换牌几率也几乎为0。
经测算，从2000年-2002年，我司信息化对企业综合利润的贡献约为49,903.87万元，取得了比较明显的效益。
3、实现了信息资源积累和共享，提高了企业各级人员的数据分析能力和业务决策水平
设备零配件仓库的信息化从1989年开始使用，积累了大量的业务数据，设备处组织技术人员利用历史数据，应用计算机模块提供的功能对零配件使用情况进行分析，分别制定了1到5年没有使用过的零配件库存备货策略，几年来使零配件库存总金额从1亿3千万降到5千多万，并在最近几年设备机种增加的情况下，仍保持这个水平，资金周转率保持在1年的较好水平。卷烟厂利用SAS分析工具，对工艺质量检测数据、部分制丝数采数据进行了分析，为车间管理提供大量有意义的参考资料。基于各个业务系统和外部数据的经理信息系统（EIS）使企业的高层开始通过了解企业内部资源情况和外部各类信息，及时掌握信息，辅助进行决策，取得了一定的效果
通过信息化工作的推进，形成了企业的信息资源，并使企业员工的素质得到了较大的提高。
4、不断提升企业销售的市场化水平
上海市的卷烟销售网络，全部基于卷烟销售计算机管理系统，从烟草贸易中心组织货源投放到区县有限公司开始，卷烟市内的销售过程全部通过网络的电子商务应用实现。通过POS机系统、有限公司MIS系统、电话订货系统、网上结算系统、客户档案系统等，再结合目前正在建设的物流运输系统，依托信息技术，上海烟草已经形成了“电话订货、网上配送、电子结算、现代物流”的市内销售模式，该模式在行业中处于国内领先，达到了国际先进的水平，国家烟草专卖局要求在国内烟草行业学习和推广销售。
同时通过国家烟草专卖局的网上订货系统，上海烟草同时实现了市外卷烟销售的线上沟通和合同签订，并通过销售网站直接和渠道中的客户实现沟通，卷烟销售的电子商务覆盖率达到了100%。通过卷烟销售的电子商务应用，企业能够及时掌握市场信息，保证了营销策略的有效执行，极大地提高了销售的市场化水平。
四、“保持战略对应，注重实施策略”，保证企业信息化稳步推进
1、信息化规划必须始终保持和企业战略的动态对应
企业信息化建设应该如何定位，必须将信息化建设的策略提升到企业战略的高度来认识，才能真正发挥其作用。而正是在主管信息化的高层领导的决策和亲自推动下，信息化建设每个阶段的重点与策略，都同整个企业的发展策略紧密对应。正是紧密围绕了企业在不同阶段的发展战略，信息化发展策略才真正发挥其对企业战略的使能作用。
集团公司组建之初，企业业务建设主要以提高工作质量、工作效益为主要目标，业务电算化所取得的效果很好地保证了这一目标的实现。随着卷烟市场竞争的日趋激烈，增强企业的抗风险能力及市场竞争力成为本阶段企业的发展战略。通过业务流程重组，提高企业市场竞争力；追求企业的核心竞争能力，是企业发展战略的高级阶段，建设企业数据中心，逐步实现商业流通电子商务，都是信息化建设策略对企业发展战略的有效支撑。
2、要根据各阶段特点采取合适的实施策略
在业务电算化阶段，以“写实”的方式进行启动，普及信息化应用，实现对企业主要生产业务运营的辅助支持在业务电算化工作开展的过程中，系统开发十分注重应用于实际业务，在各个重要业务条线上，都有应用系统覆盖；在业务条线的各个环节，都有应用系统支撑；在每个关键业务岗位上，都有按照业务操作所需要的信息产生。
在企业管理信息化阶段，首先强调项目的需求必须从企业价值链的整体进行梳理，体现先进的管理思想，需求最终都由分管局公司领导亲自把关，高层领导对信息化推进的直接支持，特别是对业务流程的再造进行具体的指示和指导，保证了各系统的实施得到了根本的推动。而在具体的实施过程中，业务部门积极牵头、主动到位。各业务部门目标一致，在项目实施中始终坚持了全局意识，使得业务流程的梳理得以顺利开展，因此企业信息化工作的重点是以管理的变革和提升为主，坚持了“高层领导推动，业务部门为主，以业务驱动，注重业务过程的扁平和简捷合理”的管理信息系统阶段的实施策略，信息化推进取得了很好的实效。
3、根据企业信息化定位采用合作开发的实施方式
传统的工业企业基础管理较为薄弱，信息化的推进是一个循序渐进的过程。企业信息化的过程实际上是业务流程梳理与管理流程重组相结合开展的过程。这样的信息化建设模式更需要一套由企业需求出发，贴合企业管理现状，稳步提升企业管理水平的开发方式相配套。“为我所用、注重实效”决定了我们将按照先进的管理思想，根据企业的实际进行开发，同时在业务流程的梳理和系统的总体设计上，将以企业为主进行，因此在信息化的实施方式上，我们采取了确定长期战略合作伙伴进行合作开发。
在合作开发过程中，我们确定与熟悉了解烟草行业特点，具备较丰富开发经验的长期合作伙伴进行合作。在项目实施过程中，主管业务部门负责提交需求概要报告，牵头进行业务流程梳理，协调相关部门的业务接口，组织管理论证，负责系统的时运行和推广应用，对项目总体负责；计算机信息中心负责对项目实施的各阶段提供技术支撑，负责协调用户部门和开发商，组织技术论证，进行详细需求调研分析；合作伙伴具体负责进行系统设计和编程测试，最终将系统交付使用。在项目建设的整个过程中，以业务部门为主体进行业务流程的梳理和再造，业务部门、计算机部门、开发商团结协助，积极配合，对确定的业务流程用信息技术加以固化，从管理和技术层面保证项目的顺利推进和实施。
合作开发的方式使得系统的实现更为灵活，同时为系统的维护提供了有力保障。业务流程的梳理更加贴近企业实际，能够采用统一规划、分步实施的渐进式方法开展企业信息化建设，保证信息化建设的稳步前进，少走弯路。同时这种方式又保证新技术能够根据企业的需要及时和适时进行应用，较好控制了信息化建设的投资，以及项目建设的实用性和先进型。
4、保证信息化应用必须加强信息化的管理
1）信息化工作组织体系
企业信息化的顺利推进必须依靠有效的组织体系予以保证，这样才能真正取得信息化的实效。
企业在信息化的推进过程中逐步形成了由决策层、职能管理层和实施维护层组成的信息化建设组织体系。决策层是以公司一把手为组长，其他局公司领导为副组长，各单位处室的主要负责人为组员的推进企业管理信息化领导小组；职能管理层是以分管信息化工作的局领导为组长，公司办公室、综合管理处、财务处、组织处、劳动工资培训处、计算机信息中心等综合管理部门负责人为组员的推进企业管理信息化工作小组；实施维护层由计算机信息中心、各单位专兼职的计算机职能部门和人员组成。
2）信息化本身的管理
为确保整个信息系统稳定高效的运转，必须加强企业管理信息化的安全、保密管理。各处室（部门）建立了严格的安全运行制度，公司实施业务系统和管理系统分离的措施，对一些具有较高的安全级别的业务系统，其计算机设备实行“专用机”管理，如同生产设备，不得另作它用。
同时不断建立和完善信息系统运行维护管理制度和标准，形成便捷快速有效的信息系统运行维护工作流程，使关键核心系统的运行维护处于受控状态，建立规范有序、高效运作的企业信息化运行维护体系。
公司还同步制定和实施了企业管理信息化中有关管理制度和规范，并在推进过程中适时审视、修改完善，确保信息化工作有章可循。
五、以“业务系统集成、信息资源开发”为重点，加快推进企业管理信息化
根据企业信息化的总体目标，在今后几年要加快管理信息化的推进：
1、重点建设产销、财务和人力资源三大业务集成系统，全面提高企业管理水平
按照系统的总体目标，完成产销主干系统和各相关业务集成系统的建设，并通过管理流程的调整，实现业务流程的梳理和再造，形成基于集成系统的企业生产经营的运行机制。以“全面预算管理”为主线，实现与业务系统的对接，实现财务和产销业务流程的集成，加强财务分析，支持财务科学决策。构建以绩效评价为核心的人力资源集成系统，梳理主要业务流程，以人力资源开发出发对这些流程进行集成。
2005年底将完成以上三大集成系统的实施，在企业内部形成“以市场为驱动、以计划为主线、集中调度控制、信息及时到岗”的扁平高效的管理流程，基本实现企业管理的信息化。
2、建设企业数据中心，加快信息资源的开发利用，实现统计及决策支持系统
统一规范企业生产经营活动中的各类指标和数据，以业务系统为基础实现数据和信息的采集、整理、加工和传递，建立分层次分主题的企业数据中心框架和机制，并逐步覆盖公司生产经营的各处室部门。加大利用信息资源能力的培训，提高通过查询、分析工具进行决策的效率和能力。
3、积极应用信息技术，支持商业模式的创新和跨区域集团的管理模式
按照商业集约化管理的要求，紧紧围绕客户关系管理，以科学准确的定单预测分析为核心，整合各销售网点、有限公司、物流配送中心等各个环节。集中开发，统一推广，将产品销售、售后服务、客户需求、市场变化等信息纳入管理系统。同时通过建设销售网站，积极探索网上营销实现方式，在外部环境允许的情况下，结合上海烟草实际开展企业对企业（B to B）、企业对消费者（B to C）等电子商务。同时积极运用信息技术，实现跨地区的集团化管理模式，通过管理信息系统输出管理模式、通过信息的共享和快速交换实现大集团运作模式下的资源整合。
与世界各国一样，对于21世纪之初的中国企业来说，信息化已经是企业成长所必须面对的生存环境，是企业发展所必须要抓牢的一条主线。对于上海烟草集团来说，如何通过企业的信息化建设来提高企业的竞争力是关系到企业发展与生存的重大问题。因此在经济全球化的形势下，企业的信息化建设必须关注两个关键点：一是企业信息化建设须要向企业外部延伸，实现企业价值链整个环节的供应商、销售商、市场和其它合作伙伴之间的信息集成和业务互动；二是这种信息集成和业务互动必须建立在价值链分析和整合的基础上，实现企业各类资源在价值链流动过程中的增值，因此在信息化建设时必须消除不增值或一些低增值的业务环节。
企业的信息化战略须要根据企业战略的调整和市场环境的变化进行必要的、及时的变更。信息化建设的实施过程也是不可能一蹴而就的，必须循序渐进，不断审视实施策略、实施方法和关键的保障因素，使企业整个信息化建设能够体现对企业战略的服务和支持作用，并真正成为企业战略发展不可或缺的关键成功因子，而不是追求一种时尚的装饰。
