全国人大代表、杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后日前在北京接受记者采访时透露，从今年开始，娃哈哈将集中精力作进军国际市场的准备，２００４年，娃哈哈将全面吹响进军海外市场的号角。
引人注意的是，在娃哈哈进军国际市场的整体规划中，其网络渠道的合作伙伴竟然是达能；而在１９９６年，当达能欲进军中国市场时，所选择的网络渠道合作伙伴也是娃哈哈。
宗庆后拒绝透露娃哈哈与达能是否有进一步加强在资本领域合作的可能，但分析人士指出，一旦娃哈哈借达能之渠道国际化的方案付诸实施，娃哈哈与达能的结合必将更加紧密，而相互利用渠道优势扩充市场的做法也必然将成为中国企业国际化的一个很好的范本。
出海早有预谋
１９９６年，娃哈哈选择了与法国达能合资。对于当初的合资，很多人都曾经表示不解，因为娃哈哈已经有了较高的品牌知名度和完善的产品结构————产品从单一的娃哈哈儿童营养液扩展到包括含乳饮料、瓶装水在内的三大系列，更重要的是，作为没有一分钱国家投资成长起来的“国有企业”，娃哈哈有着让同业艳羡的经济效益。
“外人看到的都是我们怎么风光，但真正的问题只有身在其中才能真正领会。”宗庆后回忆起那段历史依然唏嘘不已，“我们企业最薄弱的地方就是规模太小，当时我们除了娃哈哈营养液是我们的拳头产品之外，娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水都有与我们生产规模、实力和品牌相差无几的竞争对手。在这样的竞争环境下，谁能抢先形成规模，谁就能获得规模经济，就能将竞争对手甩在后面。”
对于选择达能合资的原因，宗庆后表示，除了达能的资本和行业生产管理经验之外，达能在全球完善的市场网络也是吸引娃哈哈的一个重要因素。宗庆后表示：“随着市场竞争的加剧，娃哈哈迟早要走到国际市场上去卖。”
印度泰国发出邀请
娃哈哈一直在等待进军国际市场的机会，最终促动娃哈哈启动海外战略的原因归结起来主要有两点：一是非常可乐的成功极大的提高了娃哈哈与两乐竞争的信心。据悉，世界上曾经有１９５个国家都曾尝试做过可乐，但最后无一例外都收获了失败。而非常可乐正是抓住了两乐在中国广大的二三级市场的空虚，迅速在二三级市场建立起了一张庞大的销售网络，从而成为两乐之外的“第三种力量”。宗庆后这样总结非常可乐的成功：“一个看似没有空间的市场往往却存在着巨大的市场空间，而拓展这个空间的关键就是要实行差异化突进。”
另外一个原因则是来自印度、乌兹别克斯坦、泰国等国家的投资邀请。宗庆后介绍，娃哈哈在中国大陆继“两乐”之后成功推出“非常可乐”的举动引起了这些国家政府的极大关注，但由于历史原因，两乐在这些国家都很难得到消费者的青睐，而两乐留下的市场空白正好给娃哈哈拓展国际化创造了机会。“既然在中国非常可乐能在两乐的夹攻之中生存得很好，我相信在国外也同样会有非常可乐的生存空间。”宗庆后说。
当然，与达能经过六年的磨合，双方已经建立起了更加默契的合作关系，此时推出渠道共享的计划就顺理成章；而正是与达能的合资，娃哈哈的实力得到了很大的提高：合资前的１９９５年，娃哈哈的销售收入是８亿元，合资当年是１１亿元，合资成功后的１９９７年，其销售额就翻了一番，达到了２２亿元。如今娃哈哈的生产规模已经位居世界前列，其品牌知名度也得到了大大提升。
“现在我们基本已经完成了走出去的前期准备，是该进一步利用达能的时候了。”宗庆后踌躇满志。
国有股份降至４０％
尽管娃哈哈创业初期国家没有一分钱投入，但由于早期的挂靠关系，娃哈哈一度也曾经是一个十足的国有企业。因此，如何解决娃哈哈的体制之弊一度成为宗庆后的一块“心病”。
而经过几年的努力，特别是在与达能合资之后，娃哈哈的产权改革取得了不错的进展。据宗庆后透露，如今整个娃哈哈集团国有资本所占比例已经下降到４０％左右，包括宗庆后本人和娃哈哈的中高层干部都拥有了一部分股权。
这显然决非宗庆后等人的最终目标，但娃哈哈良好的经营业绩让地方政府在处理娃哈哈产权改革问题时缺乏积极性。宗庆后曾向媒体感概：“我是有继续增持娃哈哈股份的打算，但我也知道国有股保持相当的比例更符合当前环境下娃哈哈发展的需要。”
娃哈哈的产权改革一度处于胶着状态。
呼吁修改《合资企业法》
一种折衷办法开始在娃哈哈内部流传：由公司高层出资与达能联合组建合资公司，通过合资公司来逐步改善娃哈哈集团中各持股方所占的比例。
由于浙江地方政府的开明，由娃哈哈高管出面与达能组建合资公司的模式在浙江获得了默许。但当娃哈哈高管们试图将这种模式继续复制到外地之时却遇到了麻烦，因为根据《合资经营企业法》的相关规定，中外合资企业中作为中国合营者的主体必须是“中国的公司、企业或者其他经济组织”（《合资经营企业法》第一条）。宗庆后承认：“在外地扩张过程中，很多投资计划因为这一限制而无法实施。＂
在刚刚结束的第十届全国人大会上，宗庆后联合其他３０名人大代表联合提名，要求对《合资经营企业法》中的部分条款进行修改。
宗庆后说：“同样在这部法律中，却规定外国合营者可以是‘外国公司、企业和其他经济组织或个人＇，这条规定限制了中国自然人（个人）进入外资领域，不符合ＷＴＯ的非歧视原则、国民待遇原则，也与当前鼓励各种资金尤其是鼓励民间资金进入投资领域的政策不相符合。＂
分析人士指出，法律的修改毕竟不是一天两天能完成的，而对于处在激烈市场竞争中的娃哈哈而言，产权改革可谓“只争朝夕＂，通过加大在国外的投资而逐步稀释国有资本的比例也不失为一记良方。(记者 丁秀洪)
■ 旁边报道
跨国公司敬畏的对手
娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后在今年３月的一次演讲中语出惊人：“跨国企业既可能是狼，也可能变成纸老虎”。
截止到２００２年，法国达能集团对娃哈哈的投资已逾１亿美元，但至今没有一个代表进入管理层；截止到２００２年，娃哈哈致力打造的非常可乐，经过短短的四年时间就比肩可口可乐和百事可乐。“做中国人自己的可乐”，这个似乎不可能完成的任务，在宗庆后的手中变成了现实。
娃哈哈的实力来自于宗庆后１５年来精心编织的营销网络。宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，遍布全国的４８家公司，２０００多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。因为这张网，娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥；既能做可乐，还能做童装。因为这张网，娃哈哈掌握了中国市场的开门密钥，希望在其中分得一杯羹的洋巨头也不得不小心翼翼地看娃哈哈的脸色行事。
做一个让跨国公司敬畏的对手，宗庆后和他的娃哈哈正在努力将自己变成有竞争力的跨国公司。
