五巨头正面决战
记者：娃哈哈的业绩与声誉如日中天，在外界好评如潮之际，您本人如何评价娃哈哈集团的今天？娃哈哈集团的理想是击败可口可乐、百事可乐，超越统一集团、康师傅，或者是其它？
宗庆后：十五年来娃哈哈就做了一件事，坚持主业经营，坚持小步快跑。现在我们无论是装备还是设备，包括技术、人才、网络技术等方面，在国内企业当中具备了绝对优势。在饮料业，我的一个想法是，要么不做，要做就要做到最大最好最强。近两年的竞争下来，我们面前形成了四大对手，现在不单单是抢不抢占市场的问题，而是一个决战期，中国市场将形成几家大企业瓜分市场的局面，决战还有好几年好打。如果一年就打下来，我心里反而不太有底。
黄宝怕我不恨我
记者：我们觉得娃哈哈的企业文化与很多公司都不一样，这么大规模，在结构上外界觉得特别扁平化，而且您和员工的关系、薪酬的结构也让外人觉得很神秘，比如您和广东公司经理黄宝的个人关系？
宗庆后：这要问黄宝啊，呵呵。我和员工的关系概括来说就是怕我不恨我。没有人怕你的话，这个企业绝对搞不好，但是你管他要管得有道理，同时也要关心他，那样他跟着你干才会觉得有前途，这其中要做个对比。一个大企业，商场如战场，没有一个统一号令，没有一个统一行动，这个仗怎么打，根本打不了。
至于你说的扁平化，国有企业的弊端就是一大帮领导坐到一起集体讨论研究，市场竞争这么激烈，等你研究完，人家早把市场抢走了。所以我们的要求是令行禁止，在事情敲定之前，大家可以广泛发表意见，定下之后，你就必须执行，不管你是认为对也好，错也好。
记者：这么说在公司里真正最后作决策的就是您一个人？
宗庆后：大的决策我们也会和中高层干部一起讨论，定下来就一定要执行。当然，定是由我来定。
记者：这样一种决策局面今后还会维持多长时间？十年或者更久？
宗庆后：运动员有运动寿命，企业家没有。娃哈哈的管理现在已经制度化了，特别是在引入外资和实行分级授权之后，日常的运作管理基本不占用我的时间，但在市场营销和新的投资项目方面，需要时间来培养人才。
百万富翁加工厂
记者：回到员工关系方面，您从哪几个方面来定义员工的前途呢？
宗庆后：第一个是利益的增长，包括员工收入的提高和生活水平的提高，解决经济基础的问题。第二个是事业的发展。尽管他还是省级经理，今年他做２个亿，明年做５个亿，后年１０个亿，在市场竞争当中，不断的打败对手，不断的取得成功，他的身价在上升，感觉也在上升。年轻人想做事，想出人头地，给他创造机会，让他有发展空间。
记者：现在你的省级经理最高身价达到多少？
宗庆后：这个我可以明确公开告诉你，我要使每个员工成为百万富翁，还要造就一大批千万富翁，省级经理属于千万富翁这个层次。
创造百姓新生活
记者：有一些相左的看法，称娃哈哈的成功是建立在大多数中国消费者和经销商的非理性基础上。您听过这种说法吗？在营销取得巨大成功的背后，娃哈哈的产品与消费者消费理念教育如何来同营销保持平衡？
宗庆后：这个说法我还是第一次听说。娃哈哈能够健康发展首先靠的是诚信，对消费者负责任，对经销商负责任。对消费者来说，是真正的、健康的、物美价廉的饮料。这是我们十五年的努力才取得消费者的信任，不管是在哪里。
而且我认为中国的消费者很聪明，你要想骗人家的话最终还是骗自己。作为我本人来讲，也是来自社会的最底层，对老百姓的想法也最熟悉，所以你看我这个人是很随便的。做企业要是没有一种对人负责的态度，愚弄消费者，我想这个企业是做不起来的。
不要小看中国人，更不要小看中国企业的前途，中国企业更不要自卑，做生意还是中国人行。中国消费者喜新厌旧，要不断开发新的产品，开发新的口感。开始娃哈哈实力是比较差一点，但是它每年都在不断的更新，换包装也是一个更新，由一种口味开发至五六种口味也是更新，增加一个概念如加ＡＤ也是更新，但是那是低水平的更新，因为我们以前没有实力，搞的是跟进。现在有实力了我们就要着重于搞国内创新，要起到引导国内饮料消费潮流的作用，我跟员工说再过几年我们要在国际上创新，一步步发展上去，才能不断领先。娃哈哈在方向上要从以前的低价竞争转向创新消费观念，起到提高老百姓生活水准的作用。（记者 柯斌 实习生 张杰）
