今年的《商业周刊》以696．4亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软（640．9亿美元）。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一品牌？
不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖成500强，企业持续背后的机理到底是什么？
在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关于大众消费类企业的分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业的若干企业如何才能获得持续的发展？如何才能成为百年老店？
正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑它适应百年的时代变迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展战略来获得竞争优势的？第三，娃哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么格局？
凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念
· 将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。
· 企业持续发展的一个隐患，就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。
任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。
可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天喝掉3亿9千3百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺（Ｐｒｏｍｉｓｅ）”中，清楚地表明了这一点：
可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（Ｔｈｅ Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ Ｃｏｍｐａｎｙ ｅｘｉｓｔｓ ｔｏ ｂｅｎｅｆｉｔ ａｎｄ ｒｅｆｒｅｓｈ ｅｖｅｒｙｏｎｅ ｗｈｏ ｉｓ ｔｏｕｃｈｅｄ ｂｙ ｏｕｒ ｂｕｓｉｎｅｓｓ）。由此可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐、振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”所以无论是在七八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Ｏｕｒ ｗｏｒｋｐｌａｃｅ ｍｕｓｔ ｂｅ ａ ｐｌａｃｅ ｗｈｅｒｅ ｅｖｅｒｙｏｎｅ＇ｓ ｉｄｅａｓ ａｎｄ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ ａｒｅ ｖａｌｕｅｄ），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“Ｌ”（做本土员工“Ｌｏｃａｌ ｅｍｐｌｏｙｅｒ”，投资本土经济“Ｌｏｃａｌ ｅｃｏｎｏｍｉｅｓ”，做本土公民“Ｌｏｃａｌ ｃｉｔｉｚｅｎ”），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。
娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变”的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有：在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培养人才方面”的 “黑板干部”（能上能下）制度，在“以人为本方面”的 “千人演唱会……职工运动会……千人大旅游”等活动。娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产真正有使用价值的产品”。
公正地讲，将只有十多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样非常基本：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员工？
从娃哈哈这些年的发展历程中 如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例。我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展，惠普努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普的价值观。
为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已经能够操纵市场时仍微不足道，承认 “伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。
宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的，除非我干不动或不愿干了；第二，娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。
这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上表现得最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。
在竞争（消费者忠诚）与垄断（打击对手）之间寻求平衡：可口可乐百年成功之谜
· 持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，适应百年消费者的变化。
· 持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，通过收购与兼并，去塑造一个健康的行业结构，使领导者之间能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。
近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，可乐和百事共同占有73％的软饮料市场，最大的6个公司可口可乐、百事、Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ／Ｓｅｖｅｎ－ｕｐ七喜、Ｃａｄｂｕｒｙ Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ（卡德伯里·施韦普斯）、Ｒｏｙａｌ Ｃｒｏｗｎ（皇冠）和Ａ＆Ｗ品牌联合占有市场份额的89％。我对这批消费类“百年老店”研究的结论是：所有消费类行业的领导者，其成功都依赖于一种战略性的把握能力——懂得如何平衡竞争与垄断。
可口可乐的百年史可以说就是这种寻求竞争与寻求垄断之间的平衡史。我们大家都知道可口可乐在二战期间的传奇故事，当时可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”具体的实施方式是，公司将可口可乐浓缩液装瓶输出，然后在驻区设立灌装厂，整个战争期间，可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。下面是一封由士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，时间是1944年：
“我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外呆了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。”
像这样感人的“消费者忠诚”，全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一。我们大家都知道可口可乐从3Ａ转为3Ｐ的故事，所谓3Ａ指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到（Ａｖａｉｌａｂｌｅ）、买得起（Ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ）、乐得买（Ａｆｆｏｒｄａｂｌｅ），而所谓3Ｐ指的是无处不在（Ｐｅｒｖａｓｉｖｅｎｅｓｓ）、心中首选（Ｐｒｅｆｅｒｅｃｅ）、物有所值（Ｐｒｉｃｅ ｔｏ ｖａｌｕｅ）。为什么可口可乐的营销战略要从3Ａ转向3Ｐ？除了对“消费者忠诚”的追求之外，没有别的什么能解释。
当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3Ａ或3Ｐ导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。在这一点上，可口可乐和百事可乐称得上是典范，他们通过在产业链上寻求控制点，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，塑造了一个对“两乐“非常有利、于对手非常不利的行业结构：80年代初，百事和可乐各自拥有20％－30％ 的灌装厂，到1993年百事公司在美国拥有的灌装厂产量占百事总产量的55．7％，可口可乐拥有的4个灌装厂产量占总产量的70．1％。1986年，百事宣布希望收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐于一个月后作出反应，宣布它计划收购Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。在80年代的5年期间，Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ（全部或部分）两次被出售，Ｃａｎａｄａ Ｄｒｙ两次，Ｓｕｎｋｉｓｔ一次，Ｓｈａｓｔａ一次，Ａ＆Ｗ品牌一次。
很显然，对灌装厂的收购是为了抵抗“非可乐类”饮料的扩张，一旦“两乐”控制了大部分灌装厂，中小饮料厂商就不得不通过两乐的“灌装厂”分装饮料，“两乐”由此就可以控制整个行业的竞争结构。可口可乐与百事可乐之间竞争了几十年，特别是在八、九十年代，竞争几乎进入白热化，但市场份额却各增加了大约10个百分点，与此对应的是，其它所有品牌加起来的市场份额却减少了大约20％。
同样道理，“两乐”对同行的收购也是为了追求行业的垄断，从而形成对领导者有利的产业格局。到90年代末，可口可乐占据了43％ 的美国市场，百事占据了31％，两者相加是74％，这种产业结构不仅说明了行业领导者最重要的能力是把握竞争与垄断之间的平衡能力，而且说明了一个健康的行业结构同时也是企业之间，特别是行业领导者之间竞争的结果。可口可乐与百事可乐都致力于通过品牌、渠道控制、产品线延伸等手段扩大市场，尽量避免使用价格战手段，避免将消费者的选择引向价格的死胡同，避免自己掉入低利润与低质量恶性循环的陷阱。
也正因为行业领导者能够对行业的产业结构产生很大影响，难怪美国联邦贸易委员会将软饮料行业列为行业监督的重点。在1986年6月，联邦贸易委员会就曾投票反对两项收购计划：百事收购Ｓｅｖｅｎ－Ｕｐ 七喜，可口可乐收购Ｄｒ Ｐｅｐｐｅｒ。政府的目的很明确，在竞争与垄断之间，如果说企业会自觉不自觉地偏向垄断的话，那么政府作为制度公正的维护者就要来干涉这种危及竞争的行为。
可口可乐百年持续的战略选择，对于娃哈哈这类中国企业的启示是深刻的，这就是：第一，消费类企业持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，就像可口可乐从3Ａ转向3Ｐ一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化；第二，消费类企业持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（如可口可乐控制灌装厂，百事入股灌装厂），通过收购与兼并（如百事收购肯德基、必胜客），去获得比较竞争优势，这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。
