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娃哈哈三枪齐发 割据饮料市场

时间:2002-6-8 0:00:00 来源:网友
 娃哈哈是中国本土最大的饮料生产企业,总资产达44亿元(人民币,下同),已形成年产饮料250万吨的生产能力,有乳饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料等30多个品种。仅2001年全年生产饮料250万吨,实现销售收入62亿元,其饮料国内总销量超过可口可乐。

如何保住自己的老大地位?娃哈哈的老总宗庆后说,在日益激烈的市场竞争环境下,同类产品的差异越来越小,要使自己的产品迅速进入市场并占领市场,企业必须有强大的营销网络。

1996年前后,随着中国饮料市场的繁荣,越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈,向农贸市场和专业市场大力进军,连可口可乐这样的跨国品牌也纷纷转变原先主打大中城市的策略,开始把营销重心下移,前往县级市场与娃哈哈一争高下。

此时,饮料厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来,其存在的弊端也一一浮出水面:首先是多头经销,厂家无法控制市场;二是冲货现象严重;三是一旦市场出现暂时的滞销现象,就会造成恐慌性的降价。

为了克服这些弊端,娃哈哈推出了以资金实力、经营能力为保证,以互信、互助为前提,以共同受益为目标指向的“联销体”策略。这种一家生产企业与全国上千家经销企业之间的横向一体化,是娃哈哈在交易组织上的一种创新。它更注重将经销商的利益放在重要地位,把经销售商的利益与企业的效益紧紧地扎堆、绑捆在一起。通过这种创新,娃哈哈改变了中国饮料市场的竞争态势,实现了从“单打一”到“多打一”的转变,拓宽其了产品进入市场的口径,缩短了流通渠道。

娃哈哈“联销体”策略以资金实力、经营能力为唯一保证的另一含义是凡能力不强、实力不济者必遭淘汰。“联销体”组织形式的创新还包括确立了定期对经销商进行考察和评估的内容,优留劣汰。与此同时,娃哈哈还对各经销商采取奖励政策,鼓励经销积极性。随着娃哈哈公司的发展,各经销商实力也有明显增强;反过来,经销商实力的增强又大大促进了娃哈哈产品在全国市场上的销售,这种良性循环自然得益于“联销体”形式的创新。

相关搜索: 娃哈哈
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