食品行业资讯网站
用户中心
综合报道 市场动态 食品安全 产业经济 科技动态 经营管理 专业视角 各地动态 企业新闻 财经新闻 健康资讯 养生资讯 饮食资讯 美食资讯 排行 评论 滚动 百度
关键词:
站点位置:首页 > 资讯中心 > 企业资讯 > 正文
【设置字号: 【手机阅读】
全面、准确、专业、及时行业新闻资讯

王朝酒连中三元

时间:2002/5/27 0:00:00 来源:市场报
  在中国,最大的喜庆号称“连中三元”。2001年中国北京申奥成功、国足冲出亚洲、参加WTO……堪称捷报连连。中法合营王朝葡萄酿酒有限公司继2001年底荣获“国家级企业管理现代化创新成果二等奖”,又获全国同行惟一得到的“国家科技进步二等奖”之后,2002年3月又被国家统计局颁给“统计信息认证证明01015号”称“据调查统计,贵企业生产的王朝牌葡萄酒荣列2001年度全国市场同类产品销量第一名”。这在王朝进入新世纪之初,也可以说是夺得了自己的“连中三元”。而这一切来之不易的荣誉,是在国内外葡萄干红市场竞争既是空前激烈又是公开、公平、公正评比中获得的。3月23日素有“天下第一会”之称的第66届全国糖酒交易会在古城西安落下帷幕。会间300多家客户拥到王朝公司高孝德总经理和田凤英副总住处谈生意、叙友情、通信息。熙熙攘攘中,众多同行更想一窥究竟:王朝是凭借什么招法使自己的企业就像他们那干红葡萄酒一样既异香扑鼻又红艳夺目,能在企管、科研、销售方面连中三元呢?
  记者最近访问了一直为进入WTO做充分准备并全面夯实管理基础的这家企业。公司负责人百忙中间对记者谈到他们获得的国家级企业管理现代化创新成果《提高企业竞争力的优化管理》时如数家珍……

  群雄并起 竞争激烈
  追本溯源,早在80年代国内葡萄酒市场尚是“低水平重复”,多是以低档的配制酒为主,王朝从1980年面世以后即吸取法国酿制经验选择了高起步,主抓全汁高档葡萄酒半干白和干白,90%销往国外、国内销量很小,主要在三星级以上的宾馆和酒店销售。当时全国形成规模的干酒生产厂主要有王朝、长城等几家。到90年代具有一定保健作用的全汁葡萄酒逐步被众多消费者作为一种日常饮品,其市场迅速进入成长期,到1996年红葡萄酒曾一度脱销,1997年即掀起一场葡萄酒大战,一些厂家竞相扩大规模,部分白酒厂也投入葡萄酒生产。就连中国贵州茅台酒集团也在最近斥资筹建葡萄酒企业。一些其它行业也在改产葡萄酒,外商更将不同国家的各种品牌瞄准中国市场一涌而入,或纷纷来华寻找合作伙伴。有些外商为抢占市场而直接进口原汁勾兑后装瓶上市,一时之间形成葡萄酒的混乱局面,短短半年间全国的葡萄酒厂家增至600多家,使葡萄酒市场由卖方市场转为买方市场。怎样在如此激烈的竞争浪潮中站稳脚跟求得发展并高人一筹,顿时成为王朝面临的严峻课题。
  王朝公司面对群雄并起,八仙过海的局面,首先以乐观态度看待葡萄酒在我国的发展前景。据有关资料统计,世界年人均消费葡萄酒约30升,欧洲人均消费约60升,而我国目前人均消费仅为0.13升。自1995年以来,我国葡萄酒消费量高速上升。其原因是出于一种日益成为共识的保健理念:全汁葡萄酒是采用纯葡萄汁发酵而成,属于营养型低度酒精饮料,其中含有25种氨基酸和多种微量元素,乃生命所必需的营养物质,其保健功效非任何酒精饮料所能比。权威研究资料证明,饮用葡萄酒有利于人体健康,特别是红葡萄酒具有软化血管、降低血脂的作用,因而在当前心脑血管疾患发生率上升之际,特别受到广大消费者的青睐。从2000年到2010年,我国人口将从12.7亿达14亿,而葡萄酒生产也将从30万吨增至210万吨,相当于每人从消费1瓶到每人消费两瓶葡萄酒。因此无论从近期看还是从长远看,我国葡萄酒市场都具有很大的增长潜力。尽管眼下市场比较混乱,新闯进这一领域的企业数量很多,但大多数处于开拓初期且有诸多短期行为和权宜之计,只有王朝、张裕、长城等少数品牌根底较深具有竞争优势,这三家企业1996年市场占有率分别达到40%、20%、20%。
  王朝对市场前景乐观但并不盲目。因为市场瞬息万变,谁也没有注定的终身优势。“物竞天择,适者生存”,优胜劣汰是永恒法则。企业若想在激烈的竞争大潮中保持强势,必须知己知彼才能百战不殆。为此,他们对自己的竞争力进行了全面分析,在发挥优势,克服缺点方面保持了清醒的头脑。

  审视自我 扬长避短
  王朝要扬什么长、避什么短才能提高企业的竞争力呢?
  他们认为自己的强势有以下几点:
  1.王朝品牌具有较高的知名度,在国内外享有盛誉。王朝葡萄酒曾荣获十四枚国际金奖、八枚国家金奖,被布鲁塞尔国际评酒会授予最高质量奖。农业部首批将王朝酒确定为无污染、无公害、无病毒、营养丰富的绿色食品,并被指定为国宴用酒,供我国231个国家和地区驻外使领馆和代表处,产品远销二十多个国家和地区,品牌价值13.7亿元人民币。
  2.产品质量好,在消费者中有良好的信誉。公司有健全的质量保证体系并于1996年通过了ISO9002质量体系认证,生产人员经过法国技术人员严格培训,能够自觉、严格地执行生产工艺和技术标准,使产品质量有可靠的保证。产品的口味和风格适合国内市场,特别是半干白葡萄酒其质量是无可挑剔的,加上良好的售后服务,使企业与消费者之间的信息渠道通畅,消费者对王朝酒的质量十分信任,特别在南方和沿海地区,有较为稳定的消费群体。
  3.企业多年来的发展速度较快,经营状况良好。公司自建立起一直以较快的速度发展,销售收入、劳动生产率、利税总额等主要经济指标均居国内同行业之首,人均利税指标属国内企业的领先水平,企业连续17年赢利,有一定的资金积累。
  4.有生产优质葡萄酒的基础。公司引进法国人头马公司的生产技术和欧洲先进的葡萄酒生产设备,生产技术、工艺设备居国内同行业领先地位;葡萄原料基地建设工作起步早,有一部分较为成熟的原料基地,积累了一定的基地建设的技术经济资料,有与农民打交道的经验。
  但,企业竞争力的弱势也有六个方面:
  1.原料供需不配套,白葡萄酒原料过剩,红葡萄酒原料严重短缺。1997年初公司有葡萄基地8500亩,其中90%是白葡萄原料基地,红葡萄酒原料缺口为8000吨左右,全部依靠进口,原料价格高,产品成本上升。
  2.红葡萄酒加工能力严重不足,无法满足生产的需要。公司16年中一直以生产白葡萄酒为主,红葡萄酒在1993年推向市场时无人问津,1995年红葡萄酒热在短暂的时间内席卷全国,是公司始料不及的。公司在山东的蓬莱、茌平建有两个加工点,但是加工数量有限,大部分的原酒加工由公司本部完成,每年秋季是公司一年中最繁忙的压榨季节,厂区内外送葡萄车辆和农民络绎不绝,给公司的管理带来了诸多的问题;由于部分葡萄采摘后要经过长途运输到公司,再排队等候压榨,一般时间在2天以上,葡萄的新鲜程度和质量大打折扣,对葡萄酒的质量有一定的影响。公司的生产设备以生产白葡萄酒为主,红葡萄酒的生产能力仅为300吨,无法满足市场需求量。
  3.产品品种少、档次单一、规格不全,不利于市场拓展。公司当时有3个系列16个品种的产品,其中主销产品只有半干白葡萄酒、干白葡萄酒和干红葡萄酒3个品种,产品全部为同类产品中的中档产品。产品品种少、档次单一,难以吸引不同消费层次和不同需求的消费者;规格和包装不全,难以吸引新的消费群体。
  4.红葡萄酒原料来源复杂,对产品质量构成了潜在的威胁。公司90%以上的红葡萄原酒依靠进口,国外的酒厂多为以农庄式的小型生产企业,大批量进口红葡萄原酒只能从不同的国家和厂家购买,由于产地、品种、批次不同,质量、口味有较大的差异,很难保证各批次葡萄酒的口感、颜色的一致性,使质量难以控制,红葡萄酒没有自己的风格。
  5.销售网络不健全,管理制度不完善,不能适应市场的变化。公司产品销售主渠道是全国各地的糖业烟酒公司,在主要销售地区的上海和北京建有销售办事处,其他地区派出销售人员。主营渠道管理体制的不断变更影响了王朝酒的销售;管理制度不完善造成市场价格混乱,外欠货款居高不下。
  6.员工文化素质和业务素质与经营环境不相适应。王朝公司是在原国营农场基础上与外商合资建立的中外合资企业,大多数员工是原农场职工和职工家属,员工的基本素质较好、有很高的工作热情,但是部分员工的文化水平较低,高级专业技术人员比较少,与外部经营环境的迅速变化不相称。
  通过分析,王朝认为要想提高企业的竞争力,必须在充分发挥自身的优势的同时对影响企业竞争力的因素进行优化,变劣势为优势,所以他们提出了《以提高企业竞争力为目标的优化管理》。

  目标明确 优化管理
  汉朝桓宽在《盐铁论》中有一名言曰:“明者因时而变,知者随事而制”。王朝在《提高企业竞争力为目标的优化管理》中,在综合分析了主客观形势之后,明晰地看到企业的竞争力是由诸多因素构成的,在企业管理学上的“木桶原理”表明,哪一方面处于弱势,犹如木桶一块木板短了,水就会从哪里流出,只有当所有的木板同样长时,水桶装的水才会多,木板越长盛水越多。把企业比喻成木桶,企业的各项工作就如同水桶上的木板,企业的竞争力就是水,当企业的某些工作处于弱势时,必然会影响企业的竞争力,要想提高企业的竞争力,必须将其中的短木板变长。
  《以提高企业竞争力为目标的优化管理》的提出就是基于这一原理。根据分析,公司存在的六个影响竞争力的薄弱环节就如同木桶上的短木板,公司根据我国葡萄酒业的发展趋势和葡萄酒业的生产特点,有针对性地通过实行原料国产化、生产规模化、产品系列化、质量标准化、销售网络化和人才知识化,变短为长,变弱为强,达到了提高企业竞争力的目标。
  择其要者,王朝主要抓了以下几项:
  (一)原料国产化,为企业发展奠定坚实的基础
  葡萄酒的生产与其他行业相比具有一定的特殊性,葡萄酒的质量取决于葡萄的品质,优质葡萄酒要采用专门用于酿酒的名种葡萄酿制,因此在葡萄酒业历来就有七分原料三分工艺之说。没有稳定的葡萄种植基地,王朝公司就会成为无米之炊、无本之源。所以必须按不同葡萄酒品种的要求,发展王朝公司自己的葡萄种植基地,重点发展红葡萄原料基地,以解决其原料依赖进口的被动局面。
  由于酿酒葡萄多为专用品种,用途单一,葡萄生长期又比较长(一般在三年),涉及农户近万家。为使农户与企业形成一种利益共享、风险同担的长期合作关系,企业采取了以合同为主的合作方式。具体做法是:公司与当地的政府签订合同,种植葡萄品种由公司确定,在开发时公司投入部分资金给以帮助,管理和技术由公司原料基地部负责,葡萄收购按照公司制定的质量标准和数量,价格依据当年的收成情况和市场价格随行就市,当市场价格低于葡萄种植成本时,公司采取高于市场价格的保护价进行收购。为解决葡萄采摘后的保鲜以及运输路途远、运输量大等问题,在主要葡萄产区增建原酒加工厂。
  1.增加基地数量
  1997年初公司仅有葡萄基地8500亩,如果到2000年要达到年产3-4万吨葡萄酒的生产能力,必须有数量和品种与其相匹配的葡萄基地。公司经过数十次对山东、河北和天津郊县葡萄产区进行实地考察,对其基本情况进行比较和筛选后,当年在蓟县、遵化、卢龙、南皮等地区扩大、开辟种植了国际名种葡萄原料基地,使公司的基地发展到了近3万亩,其中合同基地2万亩。
  2.调整品种的结构
  由于市场需求发生了变化,随着产品结构的调整,基地的数量和葡萄品种也必须随着生产的变化进行调整。王朝公司十几年来一直以生产白葡萄酒为主,白葡萄基地和原料收购量一直保持在90%。市场需求的多样化要求企业要有高品质的系列配套产品,调整产品结构增加新的品种是名牌产品质量提高的延伸。根据市场预测,必须下决心花大力气进行生产结构的调整,而首先要调整原料基地,压缩白品种种植数量,增加红品种种植数量。
  基地调整是涉及近千家农户切身利益的工作,为此公司深入到重点葡萄产区遵化、南皮、蓟县等地,在原合同的基础上与基地所在地各级领导进行座谈,给他们讲葡萄酒业及王朝公司的发展形势,博得对方的理解,使双方在压缩白葡萄基地数量的问题上达成了共识。通过采取更换品种、嫁接等措施,有效地压缩白葡萄的种植面积,并减少了其合同基地的数量;使红品种由原来的242亩调整到1万多亩。
  3.在葡萄基地增建原酒加工厂
  为保证葡萄酒的质量,葡萄采摘24小时内必须榨成汁并进行工艺处理,而每年的葡萄采摘季节仅有一个月左右的时间。受葡萄种植条件所限,王朝公司的葡萄基地分别建在天津郊区、河北省、山东等地,在葡萄种植集中的地区联营或联合建立原酒加工厂,将葡萄就地加工成原酒贮存起来,根据王朝公司的需要再调运到公司本部经技术处理后加工为成品酒,利于加工和管理。为此公司在山东的茌平、蓬莱、天津先后建了3个原酒加工厂,加工能力为5000吨/年。随着葡萄基地数量的增加,原有加工能力已经不能满足需要。天津的汉沽区是王朝公司的白葡萄酒原料基地,年收购葡萄在5000吨左右,多年来一直是把葡萄送到公司进行加工。天津蓟县是公司新建的万亩红葡萄基地,1999年进入产果期,加工原酒213吨;2000年进入盛果期,加工原酒8000吨。
  在加工点建设项目中,公司采取了松散型的合作方式,绝大多数加工点由葡萄基地所在地与第三方共同投资建厂,加工点的生产布局及设备选型等工作由王朝公司负责,技术人员和部分管理人员由王朝公司派出,把公司在当地收购的葡萄按照生产工艺和技术标准加工原酒,由王朝公司支付加工费。1997年由天津市王朝联合发展公司与天津汉沽区共同投资1300万元人民币,新建加工能力为3000吨/年的白葡萄原酒加工厂,当年竣工并投产。同年由天津发展控股有限公司与天津蓟县经济技术开发区共同投资8119.15万元人民币,建立了生产能力8000吨/年红葡萄酒的原酒加工厂,引进了具有当今国际先进水平的卧式旋转罐、气囊压榨机等设备,1998年部分投产,1999年全部完工并投入使用。1998年天津市王朝联合实业公司在蓬莱原酒加工厂追加投资3300万元人民币,增加了红酒加工设施并对原有设备进行了改造,使其具备了红葡萄原酒的加工能力。到1999年,公司共有外加工点5个,原酒加工能力已经达到1.6万吨。
  原料国产化使王朝酒的原料有了可靠的来源,改变了红葡萄原酒依靠进口局面,降低了产品成本。同等质量的红葡萄原酒进口价格为13750元/吨,公司自己酿制价格为9500元/吨,每吨差价为4250元人民币,以2000年销售红葡萄酒1.3万吨计,全部用自己配制的红葡萄原酒代替进口,降低原料成本5525万元人民币。同时解决了葡萄保鲜问题和运输问题,提高了产品质量,减少了加工费的支出。
  (二)生产规模化,满足不断增长的市场需求
  为扩大公司的生产能力,调整产品结构,自1997年至2000年的三年内公司进行了多项较大规模的基建施工、设备引进和改造工作。在扩产过程中(包括原酒加工厂的建设)坚持技术领先,购买国际上当代最先进并适合企业使用的设备,使公司生产设施的技术水平始终保持在国内同行业领先水平,对提高产品质量,确保产品品种和数量,对满足市场的需求起到了决定性的作用。
  1.扩充本部的生产规模
  为增加王朝本部的生产能力,完善生产配套设施,1997年由合资三方共同投资实施施王朝公司的第四期扩建工程。工程总投资6700万元,包括三个项目:一是万吨冷稳勾兑中心,主要对由外加工点调入的原酒进行技术处理,包括面积3347平方米土建施工,70个容量为120吨和400吨不锈钢储酒罐的制作,26台套各种过滤机和冷冻机的选型、进口、安装、调试,相关的温控系统、操作平台、电控系统、输酒管道以及各种配电装置等。二是成品库,土建施工面积9771平方米、设施包括升降机配套等。三是辅料库及罩棚通道,土建施工面积2131平方米,包括配套货架、自制1000个钢托盘、计算机控制系统等。该工程竣工后新增干酒生产能力1万吨,成品库容量增加45万箱,原料储存容量增加88个/吨货位。
  四期工程于1997年4月破土动工,1998年9月全部竣工。从国外引进以及在国内加工的设备达到了当今国际同行业先进水平,其中万吨冷稳勾兑中心的冷冻方式由原来的内冷式改成了外冷式,温度控制、液面控制和显示全部采用微机系统操作,为酿造高质量的葡萄酒提供了设备保障。原料库采取了立体存放、计算机控制,为企业的规范化管理创造了条件。
  1999年通过考察决定投资180万美元,引进一条14000瓶/小时的葡萄酒灌装生产线,以适应产量增长的需要,2000年该设备安装调试后投入使用。与现有灌装线相比,新的灌装线的效率将提高14.3%,操作人员减少近2/3。
  2.增加新产品的生产能力,建设和完善基础配套设施
  为使新产品香槟酒形成生产能力,1997年引进了6000瓶/小时的香槟灌装生产线,1998年新增加了年产300吨罐式香槟的生产设备,实现了罐式香槟批量生产。1999年对瓶式香槟生产设施进行了改造,使瓶式香槟的生产能力由3万瓶增加到24万瓶,满足了销售的需要。为适应新产品多品种小批量的生产需要,2000年公司又引进了一条生产能力为6000瓶/小时的小型灌装生产线,2001年上半年已经安装调试完毕并投入生产,保证了新产品的市场需求。
  由于葡萄酒的产量不断增加和生产品种的变化,1997年公司电力供应明显不足,为此,公司投资1200万元建设了三五电站,使公司的电力从原有的1430W/KV增加到3600W/KV,为公司扩大生产规模铺平了道路。
  (三)产品系列化,满足不同层次的消费需求
  公司原有3大系列16个品种的产品,3个系列是指全汁葡萄酒、白兰地酒、保健滋补酒。白兰地酒是葡萄酒蒸馏而成,产品质量好但因价位较高销售量很少;保健滋补酒因是以白酒为酒基浸泡中药而成,其保健效果较好但因药味较浓销量有限;实质上在市场上销售的只有全汁葡萄酒一个系列的四个品种。随着经济的发展,人民生活水平的不断提高,生活方式趋于多样化和个性化,不同层次的消费群体有不同的消费需求,因此开发新产品成为刻不容缓的工作。
  根据市场预测,王朝制订了以3个系列为基础,干酒为主导,研究不同价位的新产品,要做到档次全、品种全、包装规格全,以适应市场需求并引导消费、开发市场。加强科技开发工作,使企业的新产品开发工作尽快步入销售一代、贮存一代、研制一代、构思一代的良性循环。
  (四)质量标准化,实现生产全过程的规范管理
  品牌是企业形象的象征,是对消费者的质量承诺,知名品牌构筑在良好的产品质量基础上,在认牌购物已经成为一种时尚和潮流的今天,品牌的信誉决定企业的生死。因此王朝始终坚持质量第一的方针,把质量管理工作贯穿于企业的生产全过程。按照ISO9002标准建立了行之有效的质量保证体系,并根据“持续改进不断提高”的原则积极运行。在质量与其它工作或利益发生冲突时,一切让位于质量,多年来产品的优极品率始终保持在100%的水平上。在原料基地和新产品开发等工作中全面实行标准化,实现了产品质量的高起点。
  1.让利保质量
  1997年至1999年,为用进口红葡萄原酒生产出符合公司内控标准的产品,公司采取了三条措施,一是高价购买国外符合王朝内控标准的优质原酒;二是严格进行质量监督检测,不合格的原酒不准投产,不合格的半成品不准流入下工序,不合格的产品不准出厂;三是加强工艺技术管理,根据产地、品种、质量检测数据,对不同的原酒采取不同的工艺,确保王朝酒的口味和风格。该措施增加了产品成本近1/3,生产、技术、质检、进出口等部门的工作量翻番,但却有效地保证了产品质量。
  2.原料质量标准化
  葡萄酒质量的好坏原料是关键,提高葡萄质量涉及上万农户,是一项很棘手的工作。为提高各基地的管理水平和葡萄的质量,公司制定了《王朝公司原料基地管理标准》,并严格按照标准管理建设基地,逐步实现了葡萄基地的酒种化、区域化、规范化。根据优质优价的原则制订了《王朝公司原料质量收购标准》,鼓励农户在提高葡萄质量上下功夫。公司技术人员对他们进行技术培训,邀请我国著名的葡萄种植专家讲课,根据葡萄生长的不同时期容易发生的问题进行现场指导,使基地的管理水平和葡萄的质量有了较大幅度的提高。1999年公司开始参照法国原产地葡萄酒命名法和葡萄种植的标准进行原产地葡萄酒原料基地的建设,为葡萄酒命名法与国际接轨做准备。
  3.产品质量标准化
  王朝所生产的各种葡萄酒全部制订了高于国际标准的内控标准,并按照该标准组织生产。在新产品开发时一贯坚持“技术领先标准先行”的原则,在进行新产品开发时先查找同类产品的国外标准,从原料品种的确定到各项技术指标,都要参照国际上的先进标准制订内控指标,按照内控指标进行开发研制,不仅保证了新产品的技术先进性,也提高了新产品的质术含量,例如罐式起泡葡萄酒(即香槟酒)、金王朝等新产品都是取得成功的实例。
  4.持之以恒地抓好质量管理
  王朝公司的质量保证体系早在1996年就取得了ISO9002标准的认证,1999年又通过了天津商检局质量认证中心的复审。在实际工作中,公司严格执行质量管理文件的有关规定,使公司的质量保证体系有效运行,并在实践中不断改进、提高,使产品质量有了可靠的保证,几年来优质品率一直保持在100%,树立起了良好的品牌形象和企业形象,赢得了广大消费者的信赖,为牢固地占据市场和开拓市场提供了可靠的保障。
  为适应中国加入世贸组织后市场国际化的外部经营环境,1999年开始进行ISO14001环境管理体系认证工作,根据ISO14001环境管理体系标准要求对照王朝公司现状进行了检查,提出50项需要改进的工作,投入资金200多万元进行了整改,依据ISO14000标准结合公司的实际情况编写了5万多字的管理文件,通过审核,2000年6月取得了中国进出口商品认证中心的认证证书和德国莱茵公司的认证证书,从而使王朝公司成为我国食品行业第一家取得ISO14001环境管理体系认证的企业,也是国内为数不多取得双认证的企业之一。通过ISO14001环境管理体系认证,提高了企业的环境管理意识和环境管理水平;有利于提高产品的安全性;有利于消除贸易壁垒,提高产品的竞争力,为企业参与国际市场竞争开辟了绿色通道。
  除此以外,王朝在销售网络化和人才知识化方面还作了许多开创性的工作,记者将另作专题报道。

  硕果可喜
  根据有关资料介绍,中国的葡萄酒市场经过四年的角逐,生产企业已经由1997年的600多家回落到100多家,就在这100多家企业中还有一部分企业处于亏损状态,葡萄酒市场的绝大多数市场份额仍为王朝、张裕、长城三家占有。在三家葡萄酒生产企业中,王朝公司的利税总额始终占据全国同行业榜首,人均利税在全国食品行业名列前茅。
  实践证明,在当时的经营背景和市场形势下,王朝公司所采取的提高企业竞争力的优化管理顺应了我国葡萄酒业的发展趋势,适合葡萄酒业的生产特性,使王朝公司抓住了我国葡萄酒业第三次发展高潮的机遇,提高了企业的管理水平,增强了企业的竞争实力,使王朝公司能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟,稳步前进,并为企业今后继续持续、稳定的发展打下了坚实的基础,是进行现代化管理创新的成功之举,对以农产品为原料的企业具有一定的指导和借鉴意义。
  (一)提高了企业的整体竞争力
  1997年的葡萄酒热带动了全国较大范围内酒用葡萄的盲目种植。而一些葡萄酒生产企业没能根据市场的变化调整葡萄基地,所以在1998年和1999年,一些企业因为白葡萄酒积压,拒绝再收购合同内的白葡萄,农户因没有其他销路只好眼看着葡萄烂在地里,许多农户为此与当地政府和生产厂家发生纠纷,当时一些新闻媒体也曾对此事进行过报道;2000年红葡萄酒原料供过于求,一些盲目地大面积发展红葡萄原料基地的企业,也为此付出了昂贵的代价。
  王朝公司及时、大面积地调整了原料基地的品种和结构,不仅解决了红葡萄酒原料严重短缺的问题,大幅度地降低了产品成本,更重要的是有效地避免了葡萄基地的盲目发展,使企业与原料基地的关系具有了一定的灵活性。在国内葡萄基地盲目发展的时候,王朝公司的葡萄基地严格按照计划发展和调整,近年来葡萄收购工作有条不紊地顺利进行,有效地避免企业和农户的经营风险。因此拥有相对稳定,并且能在一定范围内进行数量调节的原料基地对葡萄酒生产企业是至关重要的。
  调整了产品结构,并在主要葡萄基地建立了原酒加工厂,在公司本部和一些原酒加工厂购买了一批具有国际先进水平的葡萄酒生产设备,完善了生产配套设施和基础工程,扩大了生产规模,使公司的生产能力达到了4万吨,并具备了多品种、大批量的生产能力,彻底扭转了品种供应不均衡的状况,满足了市场对不同品种、规格葡萄酒需求量的变化,使企业具备了获得规模效益的条件。
  具备了较强的技术开发能力,基础研究取得了成就,不断开发和生产适应消费者需求的新产品,满足了不同消费者对品种、规格需求的不同要求,形成了销售一代、储存一代、研制一代、构思一代的良性循环。新产品的开发增加了产品的技术含量,提高了产品的附加值,为企业创造了更高的经济效益,四年来新产品产值达45780万元,创利税19800万元。1998年《王朝葡萄酒酿造品种优质丰产栽培技术的推广与应用》荣获天津市科技进步二等奖;1999年白兰地葡萄酒、气泡葡萄酒分别获得天津市科技进步奖,五种葡萄酒的外包装设计获专利权;2000年700毫升白兰地酒被认定为国家级新产品,“金王朝”获天津市技术创新奖、天津市科技进步一等奖、国家科技进步二等奖。
  质量管理体系进一步完善,产品质理可靠,品种的知名度不断提高,王朝品牌价值已由1997年的12.3亿元人民币上升到2000年的21.77亿元人民币,无形资产增值9.47亿元人民币,增长率达到76.99%,2000年王朝葡萄酒被国家工商局商标局认定为中国驰名商标。
  对销售环节的控制进一步强化,外欠货款在国内同行业生产企业中处于较低水平,有效地降低了企业的经营风险。由于健全了销售网络,增强了对销售终端的控制能力,公司的销售渠道逐渐缩短,使公司的经营决策更加贴近市场,更加符合消费者的需求。
  公司员工文化水平和专业素质基本适应公司发展的需要,具有大专以上学历人员的比例由35.26%提高到45.38%;形成了各类专业人员水平、年龄的阶梯型结构。
  (二)取得了可观的经济效益
  本成果所取得的经济效益主要表现两方面:
  一是企业的资产总值大幅度增加。公司的资产总值已由1996年的33217万元人民币增加到2000年的57636万元人民币,增值24419万元人民币,增加幅度为73.51%。
  (三)取得了显著的社会效益
  本项目的社会效益主要表现在以下三个方面:
  一是促进了农村生产关系的变革。王朝公司的发展带动了部分葡萄种植基地的发展,形成了公司加农户的生产方式,使二次产业的发展带动了一次产业的组织变革。
  二是原料基地和加工点的建设,使当地农民脱贫致富。1999年王朝公司共收购葡萄1.67万吨(因部分新发展基地尚未进入盛果期,不计算在内),其中红酒用葡萄9000吨,平均单价为4.2元/公斤。白酒用葡萄7700吨,平均单价为1.39元/公斤,公司支付萄葡收购款4548万元。扣除成本1000元/亩,平均纯收入1200元/亩。天津地区葡萄基地农户的纯收入总计为1560万元。每个农户按2亩地2个劳动力计算,年纯收入为2400元/户,解决了2.5万人的就业问题。加工点的建立使当地农民实现了农产品的深加工,增加了农民的收入,促进了农村经济的发展。
  三是开发荒地,防止水土流失,有效地保护了生态环境。汉沽基地原为退海盐碱地,种粮食收成很少,改种玫瑰香葡萄后经济效益十分可观。蓟县的基地全部在山区,不仅增加了经济效益,对防止水土流失,改善当地的生态环境也起到了很好的作用。
  面对进入WTO后的新形势,王朝公司老总们认为过去的成绩只能说是初战告捷。他们说,当外资大量涌入而又结合当地优势时便会对我们构成一种威胁。但熟知国情又掌握世界先进技术,更有各路的铁杆销售大军遍布各地,在迎接新挑战时,我们决心更上一层楼!(肖荻)

相关搜索: 王朝
查看版权声明 责任编辑:Techoo-3
文章相关:
提意见或留言(需要审核后显示) 进入论坛交流
表情0 表情1 表情2 表情3 表情4 表情5
表情6 表情7 表情8 表情9 表情10 表情11
您好:网友
请尊重网上道德,遵守中华人民共和国各项有关法律法规
 热门图片新闻
  • 黄金周后省内螃蟹价格不降反升 再等半个月左右 吃蟹性价比最高
  • 160元一公斤!南京“天价”香椿芽抢先上市
  • 番茄比鸡蛋贵!昆明市场上番茄零售价格上涨
  • 火锅里的肉丸子都是肉吗?事实不是你想像的!
  • 鸡架泥槽头肉入馅 这样的低价水饺你敢吃吗
  • 黄金周后省内螃蟹价格不降反升 再等半个月左右 吃蟹性价比最高
  • 160元一公斤!南京“天价”香椿芽抢先上市
  • 番茄比鸡蛋贵!昆明市场上番茄零售价格上涨
  • 火锅里的肉丸子都是肉吗?事实不是你想像的!
  • 鸡架泥槽头肉入馅 这样的低价水饺你敢吃吗
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图
  • 缩略图