杨浩涌：就是你对这个领域看的比较清楚了，团队也看的比较清楚了，然后而且还有一个重要的判断，就是你未来两三个月，直接插手对这个事帮助会变得越来越小。说实话，我是觉得对一个创始人来说，应该只用50%时间管事，不是说不管。而是用剩下50%时间用来思考一年、两年长期战略，其实越到后期的时候，不做什么事比怎么做要重要多了。你不应该花太多时间在怎么做上，而是要多花时间在要做哪件事，先做哪个，后做哪个，不做哪个。这个是非常重要的，这个事谁也替代不了你，你要自己想。
第二，早期每个创业公司融资都是个非常非常重要的事情，非常非常之重要，很多优秀创业者有可能融资时间不对，或者说错过了风口，资本没有起到助推的作用，就让对手把你拉开了，所以我是觉得50%的时间应该是去想战略和找钱。
何伊凡：在这个所有的这些事当中，就是你当时内心当中最不愿意干的事是什么？比如说是营销，还是去融资？
杨浩涌：其实说实话，我骨子里还不是一个那么愿意去面向公众的一个人。我觉得聊瓜子聊创业我都愿意聊，但你要说聊我的私人生活我就不太愿意。其实这些东西这是我做的一个妥协了，一开始会很不情愿，但慢慢慢慢，到现在我觉得挺放松的它就是这么一个过程，每个人都有他特别不愿意做的事情。
何伊凡：你和赶集三倍的销售差距，后来是怎么弥补的？
杨浩涌：可以说我们运气比较好，在最艰苦时候拿到了一笔钱，那笔钱也不多，四千多万美金，差不多五千万美金。让我们能够起死回生，因为那时候我们帐上已经快没钱了，我们最差的时候就是2012年12月份，当时帐上大概还有6个月的钱。也就是到第二年6月就没钱了，但我们真正融到钱是第二年4月。
何伊凡：就差一口气。
杨浩涌：对，就差一口气，然后挺幸运我们拿到了钱，这是第一个原因，第二个原因是运气好，那时候对手选择上市，给了我们一些机会。选择上市的时候，他会在那个时间点会更关注盈利的情况，给了我们反超的机会。第三个那个阶段其实我们整个团队其实还是蛮拼的，然后找到了一个差异化的品类，专注去做招聘。
何伊凡：你现在再创业，第一驱动力是什么？
杨浩涌：现在可能对资本回报不是太有感觉了，但我还是希望瓜子做的非常大，另外可能最大的一个动力是，在这个过程中不断去解决问题，然后能够能把自己之前做的不好的东西，现在回过头来再去调整。你看比如说我们的融资，我们的广告营销，当年很后悔没有去做的事情，我现在很多事情能够去重新去做，这是很幸运的，很少有人能说你之前犯了错，现在还有机会能够去重来一遍。
再加上这个事本身它就很有意思，而且相比之前赶集去卖广告要复杂很多。我们除了交易还有金融、保险等，业务更复杂更有意思。因此我是很享受的。哪怕每天很忙，早上起来很早，晚上弄很晚。我们团队有时候开会开到两三点钟，讨论事情我经常跟高管夜里打电话，都打到12点钟，打到1点钟，但是这些东西你就很享受，因为它在触发你不断进行思考，去成长。刺激你不断的跳出你的舒适区，把你的非舒适区变成你的舒适区，让你舒适区越来越大，这本身就是一个挺享受的一个过程。
何伊凡：你刚刚说的这一点就是特别重要，理论上人生是没有再重来一次机会的，你其实多少还是有点不甘心的，想再来一次。
杨浩涌：不是不甘心，真心的说不是不甘心，并不是因为合并了再去做这个事，不是这样。我真心挺享受这个过程的，做这个事能够看到它一天天变大，有很多事情要去解决要去处理。
何伊凡：如果你是只困守在舒适区，舒适区其实是不断萎缩的。
杨浩涌：对，不但是不断萎缩，那些非舒适的东西，因为你坐在这个CEO的位置，它就会不停的会来抽你，你逃不掉的。例如你不懂营销就惨了，我们当时招了几千人不停的离职，你不关注财务，帐上没钱的时候，自己可能都没意识到，很多创业者是因为这样才死掉的，尤其是现在这个冬天。他不去看自己的业务模型是不是健康的，就烧钱去冲去打。这都是有教训的，赶集最惨的时候，我们广州、深圳开分公司，他们卖的广告都养活不了自己，更别说养活总部了。
何伊凡：那就是很大的问题。
杨浩涌：对，那这些都是因为你不懂，然后你去管这个团队，你之前只管100人，然后突然让你去管2000人的时候，那你最后的代价是什么呢？我们从2500人在3个月之内降到900人。
何伊凡：那很痛苦。
杨浩涌：那是很痛苦的，非常痛苦的。
何伊凡：做收缩是很痛苦的。
杨浩涌：对，我们那两三年之间，每年走掉几个VP，就是有的是让我们开掉的，有一些是主动离开的，那是很痛苦的，而且你帐上一天天钱变少，然后对手越跑越快，越跑越快。别人拿IPO了，你还在那。别人是你的三倍，你都不知道你自己怎么走。我觉得这样的一个过程，就是你发现你不去改变你就要完蛋的时候，你就没有什么舒适区不舒适区了。
何伊凡：你刚刚说的是一种公司运营非常可怕的状态，就是空转，空转不产生效率。
杨浩涌：那是很恐怖的。我们有几个月的销售额是下降的，烧很多钱的情况反而是下降的，非常的恐怖。
何伊凡：那就还是人不对，其实最终想想还是你自己的责任。
杨浩涌：当然是自己的责任，你没有任何理由去责备你的团队，因为你很随意的去做的一些决定，他们都会努力的执行。我们做过团购，我们做过很多项目，最终其实都不是跑的很好，你很轻率的去进入这个市场，那你一个决定损失可能就是好几千万。然后你招的人不适合，却轻易让他入职了，可能影响的就是上千人。我觉得你坐这个位置就要担这样的责任，这时候你说这不是我的舒适区，我就不擅长，所以我要找人来做，其实这是一种逃避。这是一个创始人必须面对的，要不然你就别做。
何伊凡：对一个创业者来说，烧钱和融钱之间的节奏怎么把握？
杨浩涌：你帐上的钱应该是足够去烧至少一年，最好两年以上。
何伊凡：这个周期其实很长，很多人都说9个月是一条分界线。
杨浩涌：我是觉得要一年以上，没有一年以上，其实当你施行战略的时候，看着帐上有多少钱是很被动的。
何伊凡：对创业者而言，花钱特别多的时候，例如说铺市场的时候，应该怎么做预算呢？
杨浩涌：在方向上还不是那么确定的时候，还是要拿更多的钱，我觉得这是一个很重要的一个原则，钱是要足够充裕，尤其你在方向不确定的时候，要多拿一些钱。
何伊凡：第二次创业对你来说，心理上是否承担着另外一种压力，就是你这个事不能打输？
杨浩涌：一般，还好。我们现在的压力是来自于什么，就是说瓜子现在的估值，销售规模，团队规模，都已经跑到了大概58赶集合并前一年的这个阶段。而赶集到那个时间我差不多花了9年时间。9年你有很多时间你可以去打磨团队，去调商业模式，去增长，然后去怎样怎样。那时候我们的商业模式很精细，团队也很健壮。和58在酣战之中，其实心里是有底的，因为模型是已经跑通了。
我们现在这个阶段刚刚才1年多，你这么快从一个几个城市、十几个城市拓展到100多个城市，然后迅速找到几千人，所有人都是你招进来的，你要对他们去管理，就有点像开着飞机在换引擎。飞机飞的时候，你是不能降落以后再去修的，但各种各样的问题你不去解决，它是飞不远的。所以你要一边高速跑的时候，同时还要把这些问题解决掉，而且要压缩在这么短的时间内，我觉得如果交给一个第一次创业的人，可能比较辛苦。
何伊凡：你原来最初就是一个打仗这么狠的人吗？还是一次次在战斗当中把自己给逼成这么凶悍的。
杨浩涌：可能每个创业者他肯定都渴望成功，希望做到最好，我觉得这是创始人必备的一个潜质，或者说基因，否则他也做不好。可能对我来说，是一种在不断的撕杀当中可能慢慢的形成了一些习惯，一些做法你会更坚决，比如说广告、营销。别人可能会想要不要花这么多钱，是不是多了，或者说少了，或者营销要不要这么直接。因为我们知道做一个动作的后果，所以就会更坚决一些，当然我是觉得这种血性和狼性绝大部分创始人都有，只不过可能我们表现出来，一个上过战场的人，从死人堆里爬出来的人，可能他再次面临战场的时候，他会冷静一些。
何伊凡：就是老兵的心态
杨浩涌： 老兵会更冷静一些，新兵第一次上战场可能也会撕杀，但是你看他的眼睛是泛着红光的，他的情绪是超级激动的，他的手是发抖的。因为他第一次杀敌，可是再次上战场，我们手不会抖，觉得它是什么就是什么。
