共享经济时代，企业战略需调整
曾经华立的经营理念是“做大、做强”，2006年开始我们转变为“做精、做强、做长”，强调经济运行质量的提升，但仍带有想做“大企业”的色彩。如今，华立的战略新方向是以平台化理念和互联网思维主导打造一个有生命力、有自我进化能力的“华立大健康产业生态圈”。
在瞬息万变的时代，华立选择主动拥抱、适应变化。虽然华立有着46年的创业历程，可谓“根深叶茂”，但我们仍需要不断否定自己，不断超越自我，我们不希望46岁的企业贴上“老态龙钟”的标签，而是希望通过创新，散发出“老树发新芽”的气质。“老树发新芽”，既能适应时代的要求，又能最大限度的发挥原有的优势，融合未来。
华立的战略新方向正在以清晰的思路，从做“大企业”向做“大平台”转变，从做单棵的“参天大树”向打造共生共赢的“榕树林生态”转变。现代企业不再是单兵作战，而是立体的、多维度的，在竞争中合作，在合作中竞争。我认为，中国社会所显现的势能差，调整将会持续很长一段时间，所以当下也正是一个“大浪淘沙”的过程，将会有一部分无法适应和支撑的企业被淘汰，同时也会有更多的企业重新生长。未来，在华立的生态中，企业间的边界会日渐模糊，成千上万的企业与华立将是“你中有我，我中有你”的紧密关系。
企业战略新方向，人力资本当革新
在工业文明时代，相比人力资本，货币资本优先;传统经营时代，更关注的是资金、土地、设备等，对于人力更多是基础的人力资源管理。但是在当下的知识经济时代，人力资本和货币资本的比重已经发生了重大变化，而且我们深知“人”是有思想的变量，很难定量计算。华立在创新人力资源管理模式探索上从未停止过，但到目前还未找到一个非常有效的方法。实践也证明，无论是传统企业在创新转型过程中，还是创新创业企业在初创时期，最难解决的始终还是“人”的问题。
2016年，在华立战略新方向确定后，在华立内部，我们提出了“向华为学习”的号召，我们认为华为的用人机制是他得以成功的关键之一。在对华为的深入学习后，原先的一些困惑和问题，得到了解答。我们要学习华为：
★在设计用人机制的时候，始终从“人性本能”为出发点，即兼顾人性自私和贪婪的本能。通俗地讲就是“坐地分赃、分赃要合理”。
★一切以奋斗者为本，而不是以员工为本。奋斗者，简单的来说就是在企业中所创造的价值远远大于企业所支付的薪酬的人群。要建立以这样奋斗者为本的利益分配机制和干部成长体系。
★赛马识英雄。是驴子是马拿出来遛一遛，实现干部能上能下，员工能进能出的优胜劣汰机制，而不是寄希望于少数高明的伯乐来“相马”。
华为的实践经验，值得我们深思和学习，尤其对于正奔跑在战略新方向道路上的我们，更要着重考虑人力资源管理模式如何革新以支撑战略。
人力资本新格局，激活个体新范式
随着科学技术的进步和商业模式的创新，城市化进程提速，经济全球化程度加深，我国人力资源的基本状况与基本走向都在发生转变，人力资源管理也在发生巨大的变革，组织结构的扁平化和组织的去中心化成为新的趋势。在这样的背景下，人力资源作为一种资本正在取代物质资本占据社会和经济体的主导地位。社会已进入人力资本时代，人才而非资本才是在21世纪最有效连接创新、竞争力和经济增长的关键纽带。
人力资源管理应该由战略服务向战略支撑转变。人力资源管理逐渐从战略服务角色解放出来，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。80、90后的员工天生带有互联网基因，与50后、60后的员工完全是属于不同时代的人。传统企业要融入互联网，最大的压力其实是来自内部员工。等级森严的传统科层制已经不适用于年轻一代的青年员工，游戏规则过多，往往会因过度束缚而死，不同时代，不同时期，企业应当设立不同的游戏规则，而且规则可以只是所谓的“底线”，但需要建立能充分激活个体的新范式。
推倒隔热墙，高手在民间。曾经，我在华立做过一项调查，如果一名普通员工，如果要将他的想法逐级提报给最高决策层，至少要经过8个层级，可以毫不隐晦的说，当经过这8个层级的想法，到最高决策层的时候已经是完全衰减甚至扭曲了。为此，华立痛下决心，在组织架构上，一定要消除“半导体”，让每一位员工能够自由、平等的实现和最高决策层的互动、交流，继而激活个体，广纳众人智慧。
挖掘员工潜质，倡导合伙人制。在企业经营中，有时候总觉得“可用之人”不多，一心想着到外部招聘职业经理人，但事实上，只是作为组织没有真正用心挖掘人才，其实优秀的潜力人才就在身边。怎么挖掘人才?一种途径就是在内部倡导员工从雇员制向合伙人制发展，只要员工有可靠的创业想法，企业完全可以匹配相应的创新创业机制和资源，让靠谱的员工成为我们的合伙人，在动态的变化过程中，寻求雇员与合伙人之间新的平衡点。
“双创”不是人人去当老板。在中国，创新创业已经成为一个人人熟知的热词，但是，对于总理提出的“双创”，我认为不是简单地让大家都去创业、都去当老板。更多的含义，应该是希望中国人要用创业的心态和创新的精神去工作。因为独立创新创业的成功率是很低的，拥有创新基因的人毕竟占少数，如果所有人都去盲目的创业，那样只会造成“一地鸡毛”的局面。
创新创业人才不是靠培养出来的。经常有人会问我，创新创业的人才能通过培训速成吗?我的答案绝对是否定的。我认为真正的创新创业人才是天生就带有创新基因的人员，只是有些被发掘了，有些还未被发掘。创新创业中不可或缺的主角是这种天生带有创新基因的创客。
创客要认清自己的定位。之所以强调创客自身的定位，是想表达“并非每个创客都适合当CEO、COO……”。举例来说，一个拥有创新基因的创客，他在产品的研发或者构想方面独占鳌头，但是如果此时他把自己定位为创新企业中的CEO，其结果很有可能是，既荒废了他自己的研发造诣，又不能履行好他的CEO职责。所以，术业有专攻，任何一个创客，千万不要认为自己在任何领域都是高手。为此，华立要打造的不是单个创客，而是整个创新创业生态链。
激活个体新范式，无论是在组织结构扁平化、去中心化、员工创客化，还是打造创新创业生态，人对了，结果也就对了，只有“人”才能把活儿干出来，必须要找对合适的人，必须要激活员工个体。
未来，对于华立，无论是财富留人还是事业留人，我们都将符合人性的价值观，发扬奋斗精神，充分挖掘员工潜质，努力创造价值，永葆危机意识。
