文/李豪远 编辑/徐昭荣
由于受到领导政绩、营销业绩、投入成本等诸多因素的影响，很多银行在实际创优过程中，并未真正领悟创优的真谛，反而容易陷入创优的误区。
Q：良好的创优策略是什么
A：“以评促改”和“以评促建”
近年来，随着银行业“五星级网点”、“千百佳网点”等银行服务创优品牌建设（以下简称创优）评选活动的大力推进，许多银行网点都积极响应和参与，通过不断提升自身的服务与营销水平，以起达到满足广大客户服务体验度的目的。但是，由于受到领导政绩、营销业绩、投入成本等诸多因素的影响，很多银行在实际创优过程中，并未真正领悟创优的真谛，反而容易陷入创优的误区。下面，就让大家一起来看看银行可能会陷入哪五大误区。
只关心外表，而不重视内在
众所周知，任何事物的外表和内在都同样重要。尤其是银行在进行网点创优时，更应该把内在和外表都放在同等重要的地位。
因为一个营业网点获得银行业百佳最高荣誉奖项，不仅包含了营业网点拥有良好的外在形象，更意味着其是否能持续做到“科学管理”、“责任管理”、“创新管理”、“运营管理”等指标背后的内在考核体系的健康运维。
目前，一些网点的领导在创优前期会单纯地以为，只要网点外在的硬件到位，环境改善了；再拷贝一些资料，找找关系就能轻松地拿到荣誉奖项，但事实上根本不是那么回事。
笔者认为，服务创优评价更像是一个网点竞争力分级评价系统，创优最大的价值并非获得荣誉和完成考核本身，而在于持续践行标准背后的内在管理机制，帮助网点重塑网点的综合竞争力。
因此，笔者建议总分行领导重视外在价值之余，更要正视服务创优内在的核心价值，通过“以评促改”和“以评促建”的创优策略，帮助网点搭建品牌建设造血功能，才是“千百佳示范网点”内在工程的重点，更是“千百佳示范网点”长盛不衰的管理哲学。
只重视局部，不重视全员
对银行来说，服务创优通常在银行内部应该是“全员性”的。可是，很多银行却并非如此，而是只重视某网点的试点工程，所以在服务创优过程中我们经常会看到如下情景：某一个支行积极性远高于总分行相关部门；某一个支行主管服务或前厅管理的副行长积极性远高于支行其他岗位……出现这种情况意味着创优的低效，更意味着创优资源的浪费。主要原因有以下三点：
1.总分行未把此类事件传导定位于全行的品牌建设工程；
2.总分行没有意识到创优过程的工作难度并做好角色的分配；
3.总分行相关部门没有意识创优过程中实现的管理价值。
因此，笔者以为，要引导全员共同参与到创优工作中来，需要注意以下三个问题：
1.总分行相关部门领导要高度重视并积极做好资源调配；
2.高阶领导要积极做好总分行层面的服务创优机制建设和正负激励；
3.总分行领导应积极引导全员养成品牌争创的价值观和良好的全员创优氛围。
重视“突击战”，不重视“持久战”
为了迎合上级有关部门的检查，很多银行在创优过程中，一味地以结果为导向，因而往往只重视创优的短期“突击战”，而不重视创优的长期“持久战”。如笔者曾经见到过一家百佳网点的成本投入花了200万元，可是，到目前除了硬件尚在以外，其它创优亮点已荡然无存，这对银行资源来说是一种巨大的浪费。也从侧面反映了很多银行对创优工作还只是停留在突击政绩的阶段，并未得到银行的长期重视，令银行创优陷入了“形式主义”的误区。
有些创优网点的负责人就曾表示：“我们通过争创努力已经获得了该荣誉，所以无需保持或再申报。”还有些总分行领导认为：“我们系统已经实现了千百佳网点为零的突破，无需在系统内广泛的推广。”
出现这种只重视服务创优“突击战”的症结有以下三点：
1.总分行不同的领导上任对创优考核的态度不一样；
2.平时缺乏常态化的创优维护；
3.未满足各创优岗位的核心利益。
由此可见，要维持创优工作的“持久战”就需要做好以下五点：
1.总分行应成立创优岗位专员或服务创优辅导师的兼职队伍，做好辅助创优和相关岗位的支撑工作；
2.建立3-5年的“服务创优品牌建设靓誉考核计划”（普通网点的标准从三星发展到百佳至少需要10年，所以一定要长远规划）；
3.建立与创优网点及创优主要负责人岗位晋升有关的“创优维护问责考核制度”；
4.组织相关单位编写创优内化岗位资格认证标准和做好认证推广工作；
5.设计广泛参与创优工作的价值观引领和岗位清分设计。
重视检查，不重视反馈指导
在银行服务创优过程中，创优最大的价值本该是“以评促建”、“以评促改”，可是事实却并非如此。
人们经常会发现，总分行包括相关职能部门领导在指导创优的过程中，往往是裁判的角色远大于教练的角色，这会使得一些创优网点把握不清整改的真正目的，甚至于错误地理解了创优的核心价值。
因此，笔者建议总分行和相关的领导能在整个创优流程中发挥正确的管理职能，既要扮演好裁判的角色，更要扮演好教练的角色，并以“开放”、“包容”、“专业”、“负责”的心态指导创优网点开展好服务创优工作。同时，希望未来在指导服务创优过程中，创优职能部门领导还能强调重视过程督导，而非最终结果的考核。
重视投入产出，不重视创优品牌建设的价值
目前，银行网点的服务投入和产能提升不对等的矛盾，一直制约着基层服务管理者完善服务的积极性。因此，大家容易把服务创优工作和日常产能提升划等号。还有部分考核部门认为服务创优的业绩不好量化评估，对服务创优工作横加干扰。
然而笔者以为，这两者之间的关系，其实是不冲突的。服务创优更像是一个“大服务建设”的概念，是为了帮助营业网点创造独特的市场价值定位和建立广泛的市场吸引力，最终成为改善和影响网点中高端客户到访结构的营销利器，有利于帮助网点实施营销。
那么，从客观上看，我们应该如何处理好服务创优投入和产能提升这两者之间的关系，并做好有机平衡呢？笔者认为应该做好以下四点：
1.服务创优获得的荣誉是不能用业绩衡量的，也不应该用业绩来衡量。因为有些收益是需要银行进行持续的战略投资，才能产生延时性的经济效益。如一般的客户往往更加关注的是“舒适”、“轻松”、“便捷”、“关注”、“实惠”等基本利益是否持续得到满足，至于银行的荣誉，和他们是没有关系的，也很难引起他们的关注。所以，当银行在获得创优荣誉期间，投入礼貌便捷的服务和针对性的茶水服务，是不能祈求银行网点马上就能提升其实际业绩的。因而不能以业绩来衡量服务创优工作的成果。 2.服务创优申报的银行在申报时一定要慎重。最好选择申报不同管理阶段的、合适的网点去参与评选。从以往的申报考核要求来看，申报的银行网点必须扎实做好“创新管理”、“科学管理”、“责任管理”、“运营管理”等四项管理要求，因此，笔者不建议零基础或基础较弱的网点直接申报。
3.要做好服务创优与产能提升的平衡，一定要做足“精益服务，客户体验致胜”的申报策略。例如很多创优网点会投入诸如空姐服、钢琴、饮品设备、装潢等高昂的服务资源，但却没有做好客群定位规划和常态维护，这是服务资源浪费的很大原因。
4.强化服务与营销捆绑考核意识和建立相关的考核体系。在创优过程中，银行网点一定要做好员工的绩效考核，构建一套良好的考核体系，如将客户服务与营销作为整体，纳入整个创优考核体系，使得行员在重视营销的同时不忘提供优质的客户服务。
作者简介：李豪远，千百佳、星级网点塑造领军人物；勤于著作，大道至简，专注创优专业。
